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VUCA时代中国特色企业环境下如何从0到1搭建并运营好PMO——《PMO论文集（2019）》（电子版

时间：2020-05-07　　来源：PMO评论特约作者江龙强

如图5所示，集团研发PMO工作目标与方向，围绕“组织”和“项目”两个纬度展开，项目层面以项目管理、项目顾问、系统工具、绩效评价为主，组织层面以管理体系、组织资产、人才培养、项目文化为项目层面提供赋能。

图5 集团研发PMO目标与方向

4.3 管理体系

如图6所示，集团研发PMO管理体系全面将“人”、“事”、“物”结合统筹考虑、以制度管人、流程管事、规范管理交付物的管理思想，建立适合集团研发的项目管理制度、流程和规范，提升项目交付效率和交付质量，同时将以流程制度标准为核心辐射到绩效管理、收益分析和外包管理等。

图6 集团研发PMO管理体系---制度、流程、规范

图7 集团研发PMO管理体系---搭建、推广、优化

集团研发引入了CMMI3的评价和认证体系，如图7所示，流程体系的搭建以CMMI3的四类（过程管理、项目管理、工程、支持）来搭建，确保体系的专业和严谨；流程体系的推广实施也是结合CMMI3的认证进行推广和实施，同时，持续对体系进行优化，在效率上进行改进，在质量上进行提升。

4.4 项目管理

如图8所示，集团研发PMO的项目管理采用以PMI为代表的知识体系，项目管理层面为项目整合、项目范围、项目质量、项目时间、项目成本、项目沟通、项目风险、项目人力资源和项目采购管理；项目集管理层面为战略一致性管理、收益管理、干系人争取、治理、生命周期管理五大绩效域；项目组合管理为战略管理、治理管理、绩效管理和风险管理。

集团研发PMO项目过程管控以瀑布和敏捷两种交付方式，如图9所示，重点对干系人、风险、问题、变更等过程进行监控，从执行到监控再回到执行，实现端到端的全流程项目管理。

图8 集团研发PMO项目管理--- 项目、项目集、项目组合

图9 集团研发PMO项目管理--- 过程管控

4.5 项目顾问

如图10所示，集团研发PMO结合“引导”和“指导”为进行中的项目提供顾问式的项目管理服务。“引导”主要以帮助导入项目标准体系，助力项目成功、团队成长，引导进行项目全生命周期的科学化项目管理；“指导”核心以协助项目经理识别项目风险，指导和配合项目经理进行风险的管理，协助项目经理发现项目过程中的问题，指导和配合项目经理解决问题等。

图10 集团研发PMO项目顾问

4.6 绩效评价

如图11所示，集团研发PMO以先有数据和能力为基线（度量体系的建立、监控和采集数据、度量标准的制定），再进行评价和考核为原则（评价标准的建立、评价指标的制定、进行绩效考核），建立和不断完善研发项目的度量体系和评价标准，以实现对研发项目的量化管理和绩效考核。

图11 集团研发PMO绩效评价

4.7 人才培养

如图12所示，集团研发PMO以课程培训、项目实践和资格认证相结合的模式进行全方位的项目管理专业人才的培养。课程的培训主要以项目管理课程、敏捷开发课程、流程体系课程以及领导力管理类课程系列为主，项目实践主要以敏捷、瀑布项目实践、大型项目集、项目组管理实践进行，在认证方面，建立适合集团研发自身发展所需的认证体系和外部专业机构认证相结合的多维度认证,同时，以PMI人才三角（项目管理专业技能、领导力、战略和商业管理）为准则进行人才培养，通过一系列的培训，实践，认证，培养项目管理人才，建立企业内部项目经理人才库。

图12 集团研发PMO人才培养

4.8 系统工具

如图13所示，集团研发PMO以业务和产品的视角，对标行业内做的较好的项目管理平台，自研发了一套适合集团项目管理的信息系统，包括了产品管理、项目管理、任务管理、质量管理、运维发布管理等功能，也涵盖了敏捷所用到的看板、燃尽图等，同时提供了各层级管理人员所需的仪表盘。

图13 集团研发PMO系统工具

4.9 组织资产

如图14所示，集团研发PMO提炼项目过程中所获得的包括但不限于经验教训、风险知识库、专家知识库、组织能力基线等形成组织过程资产，以指导和提升新项目的管理,以及对组织中相关知识产权的申请和保护。

图14 集团研发PMO组织资产

4.10 项目文化

如图15所示，集团研发PMO通过项目管理文化宣传(厕所海报、钉钉/邮件宣传、项目管理公众号)，活动（打造项目管理日、项目管理沙龙分享、外部机构合作

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