特大集团型企业项目后评价管理体系的构建与实施

时间：2020-04-08　　来源：中国企研

行专业培训与业务指导，并对工作中存在的问题给予答疑。随着北汽集团投资项目逐渐完成并正式投入运营，后评价工作范围将进一步扩展，内容除了整车企业、零部件企业等固定资产投资项目及股权投资项目以外，还进一步向汽车金融、国际业务、房地产方向拓展，对后评价工作人员提出更高的业务素质要求，因此，北汽集团利用各种资源，在组织、制度、流程、培训等方面对项目后评价项目团队进行保障，确保了项目后评价团队人员的稳定性和专业能力不断提高，为集团投资项目后评价工作整体水平提升提供有力地支撑。

4．重视项目过程评价，提升集团管控能力和应对风险能力

目前，项目后评价主要是项目竣工投产1-2年后的全面系统评价。随着北汽集团项目后评价工作的深入开展，项目后评价评价节点也进行了相应的前移，逐步在项目实施过程中进行中间跟踪评价。通过对项目进行中间阶段性评价，使北汽集团决策层能够及时了解、改正项目建设过程中出现的重大变更（项目产品市场发生变化、概算调整、重大方案调整及政策变化等），并快速做出反应，及时采取措施将项目风险有效降低，避免投资损失。例如：2013年北汽集团对动力总成一期项目进行了实施过程评价，及时提出了项目存在产品市场需求不足及生产工艺设备利用率低、兼容性差等问题，需及时调整产品定位并暂停现行工艺设备采购计划重新确定生产线采购型号及相关内容。北汽集团决策层对项目后评价结果非常重视，组织专业人士进行项目现场深入调研并召开专题会，调整了项目建设内容，及时终止有关工艺设备采购工作，避免经济损失近3000万元。

四、特大集团型企业项目后评价管理体系的构建与实施的效果

北汽集团投资项目后评价工作取得了良好的效果，提升了北汽集团项目管理能力、决策科学性和投资目标的可实现性，主要表现在以下几个方面：

（一）投资项目各项管理工作逐步完善，管理能力明显提升

1.通过项目后评价工作的开展，发现了北汽集团存在长期股权投资监管不到位，对北汽集团全资、控股企业的对外投资缺乏相应的监管，存在投资风险。因此，北汽集团项目管理相关部门完成了11项目管理制度及流程的修订，强化了对北汽集团全资、控股企业投资的管控力度，有效避免了投资风险。

2. 通过近两年项目后评价工作的开展，北汽集团加强了项目的“不可行性分析”。一方面，加强收集整理国内其他大中型汽车企业相关项目的数据材料，进行对比分析并建立项目数据库资源，为后续项目审批提供有效参考和决策依据；另一方面，集团组织成立了北汽集团战略投资委员会，通过聘请外部资深专家和内部专家相结合的方式，对集团重点投资项目进行论证与决策，加强项目审批的严谨性和科学性。截止到2014年上半年，投资战略委员会已完成了15个重大项目论证决策工作，其中：9个项目依据专家意见对项目进行了补充完善，另外3个项目由于受国家政策及市场变化影响，结合企业实际情况暂停实施，剩余3个项目不予立项。通过项目后评价工作的实施，北汽集团不断完善项目前期立项决策审批的科学性，保证了项目投资决策更加科学，投资方向更加明确，经营目标更加清晰。

3.促使北汽集团全资、控股企业在项目审批中，能够主动结合年度经营目标主动审慎设置项目前期论证指标，以确保其科学性和可实现性。

（二）有效避免经济损失，提高了企业经济收益

1．2013年北汽集团对动力总成一期工程进行了项目中间评价，发现了项目设备采购、产品开发方向等问题，及时终止有关工艺设备采购工作，避免经济损失近3000万元。

2.北京海纳川零部件股份有限公司通过项目后评价工作开展，强化了维护参股企业投资权益，规范参股企业股权投资管理行为与准则，加强了项目实施过程的跟踪管理与评价，提高了参股企业的投资分红收益，2013年北京海纳川汽车部件股份有限公司各参股企业增加收益总计约1200万元，经济效益显著。

本成果为中国企业改革发展优秀成果（第一届）

成果创造人：陈江、张容、姜建辉、闫美俊、张雷鸣北京汽车集团有限公司

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