基于并行工程的汽车胶管企业新产品开发项目管理体系研究

时间：2018-12-21　　来源：《项目管理技术》作者：董华刘元顺刘太强

理体系是新产品开发的运行保障平台。项目管理体系的建设要考虑组织结构、流程体系、管理平台、绩效评价、改进路线等五方面的综合作用，目标是将有效的产品开发项目管理模式长期化、固化和标准化，使成功项目具有可复制性，最大程度地降低项目失败的风险，保证产品开发活动的效果。

3. 汽车胶管企业新产品开发项目管理体系的基本构成

3.1 项目管理组织结构

新产品开发项目管理组织结构反映企业对其新产品开发项目管理的方针、政策、人员的组织及其职责等。项目管理组织结构的核心是其组织形式。项目组织形式对于项目最终的成败有很大影响。并行工程强调建立打破部门间界限的集成产品开发团队，充分考虑任务之间的相互关系，使新产品开发活动并行、协同、一体化地进行。一个多学科、跨部门的产品集成开发团队(Integrated Product Team，IPT)就成为实现面向并行工程的新产品开发必不可少的组织保证。IPT拥有充分的项目管理权，同时，全面对新产品的成功开发负责。

在制造企业特别是汽车胶管企业中，IPT的建立不能脱离现有企业部门制的组织结构，一般可采用矩阵式组织结构建立IPT。

3.2 项目管理流程

新产品开发项目管理流程不是孤立的，是企业管理体系中有效的组成部分，需要满足企业各方面的管理要求。制定新产品开发项目管理流程，需要先确定企业所能识别出来的所有类型的新产品开发项目，明确不同类型项目的输入和输出，以及项目内部处理的不同要求。随后，对新产品开发项目过程进行分解、细化，形成一系列更具体的步骤。并行化是基于并行工程的新产品开发项目管理流程的重要特征，能有效帮助企业实现新产品开发的多目标集成和综合优化管理。

3.3 项目管理平台

并行、一体化的新产品开发，离不开高效、自动化的新产品开发管理平台的支持。管理平台能帮助企业实现新产品开发过程的数据信息集成和知识共享、开发工具和方法的共用，以及开发活动的协同和综合优化。项目管理信息系统即是这样的一个平台，是一个支持一体化、并行设计的自动化环境，所有的IPT成员都可以在该信息系统下通畅地交流信息，不仅解决了传统过程中信息传递成为新产品开发项目进展瓶颈的问题，同时也可以对信息进行高效的存档和快速的检索。项目管理信息系统对决策层、管理层、项目层不同管理层次的作用是不同的，而且与企业已有的管理信息平台应该是相互融合的。

3.4 项目考核与绩效考核机制

新产品开发项目考核与人员的绩效考核如何衔接对企业新产品开发项目管理工作有非常重要的影响。不同组织结构的绩效考核方法不同，矩阵式组织中的员工一般会包含项目工作和部门日常工作两部分，对员工进行全面考核就必须包含这两方面工作的绩效信息。一般认为绩效考核的欧德伟法较为适合矩阵式组织结构，参与项目的成员其基本分以其在职能部门所承担的工作进行绩效考评，将其参与项目工作的业绩作为加减分项目并入其总的绩效考评结果中［4］。IPT全体成员要共同为新产品开发项目的结果负责，因此，IPT的绩效考核目标也就是IPT成员的绩效考核目标。确立这种共同绩效考核机制后，IPT各成员就形成了利益共同体。另外，企业要制订《项目考核管理办法》，清晰地对考核时机、考核依据、考核范围、考核结果运用等明确定义。

3.5 项目管理改进路线

企业项目管理水平的提升是一个持续改进，不断优化的过程。新产品开发项目管理体系建设应根据企业的发展规律来设定企业项目管理改进的阶段，分析评估企业当前处于哪一个阶段，明确分阶段的改进目标和改进路线。项目管理改进目标可分为近期目标和长期目标，并可进一步将改进目标转化为具体的考核指标。

4. 结语

现代项目管理与并行工程相结合可以优化汽车胶管企业新产品开发流程，实现缩短开发时间、合理分配资源、约成本和控制开发风险的目标，从而帮助汽车胶管企业适应汽车市场的快速变化，及时开发出满足汽车主机厂标准的胶管新产品。新产品研发项目管理体系的建设要考虑组织、流程、平台等多方面的综合作用，目的是通过将有效的产品开发项目管理模式长期化、固化和标准化，提升成功项目的可复制性，保证研发活动的效率和效果。(本文2014年发表于《项目管理技术》)

作者介绍:董华1 刘元顺2 刘太强1( 1. 青

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