项目管理办公室(PMO)——实现企业化项目管理的战略选择

时间：2018-12-28　　来源：《项目管理技术》作者：天津理工大学杨侃中国建筑发展有限公司罗江

第二阶段的PMO能力。在这个模型中,处于任何一个阶段的PMO都可以在组织的任何级别上开展活动,满足相关组织的需求,这比按照所分级别一级级提升PMO能力要重要得多。此外,识别相关组织所需要的大致的PMO能力是至关重要的。不是每一个组织都需要达到第五阶段。事实上,对于大多数组织来说,第三阶段的PMO即标准的PMO可能就已经可以胜任了。

1.第一阶段:项目办公室(Project Office)

第一阶段的PMO是项目监控的基本单位。PMO是作为项目经理的工作基地创建的,项目经理负责实施一个或多个项目。它为组织提供专业的方法,在项目中广泛应用公认的原则和首选的项目管理最佳实践。

第一阶段的PMO执行多种项目管理的基本职能,包括 :

(1) 通过项目经理的知识和技能,应用最新的原则和技术去确保项目的成功完成。PMO致力于完成与项目目标一致的可交付成果,并且管理每一个项目的成本、进度和资源的利用。

(2) 作为项目团队执行管理的直接界面。因为多数的项目团队都可能有自己的技术核心,所以PMO会介绍项目管理的原理。这样,PMO可以帮助项目团队结合他们的技术方法制定出确保项目和业务成功的项目管理方法。

(3) 从组织指导的角度应用方针政策、标准和行政决定等方式对每一个项目进行管理。在项目管理中,PMO同样担当管理项目执行和整合业务流程的角色。

(4) 作为最初级的项目监管单位和最高级的技术监管单位。虽然更高阶段的PMO可以以命令推行的方式提出技术方法和流程,但执行这些方法的还是项目办公室。确实,在这一级别下,对业务成果的强调较少,除非项目经理有双重职责,同时服务于子项目管理和项目群总的管理。

2.第二阶段:基础PMO

第二阶段的PMO即基础PMO是涉及多重的项目管理和控制的PMO。它有整体的管理和控制多个项目的能力。

在有些行业中,这个阶段传统地被认为是“项目群办公室”,3M公司的一些大型的职能中心下面也设立了这样的项目群办公室。这些项目群办公室可以作为项目经理的工作基地。在相关的组织中可能存在多个基础PMO一一一个基础PMO有一个项目群经理。然而,不是每一个项目群经理都有独立监督项目建设的能力。因此,基础PMO被假定为一个最高的项目管理体的权力中心,它在领导层和指派的项目群经理的指导下完成它的任务。

在第二阶段,由于强调对多个项目建立控制机制,基础PMO执行多种项目活动,包括 :

(1) 在相关的组织中,基础PMO主要的职责是建立怎样进行项目管理的标准流程,这包括介绍普通项目管理工具、可重复的流程和最佳实践经验,以及提出进行全面项目管理的方法。

(2) 提供工具,以汇编总体成果,分析项目状况,并在此基础上识别项目进展,进行项目变更,评价项目和项目经理的成绩,确保项目目标成功达成。

(3) 基础PMO把项目管理作为一个专门的学科来介绍,包括描述可应用标谁,委派合格的项目经理,授权和培训项目团队,以及对项目管理环境中主要利益相关者的职责进行详述。

3.第三阶段 : 标准PMO

标准PMO由早期的基础PMO演化而来。第三阶段的PMO是PMO成熟度模型的核心,它描述了一个全面的完整的PMO的核心能力。虽然它继续从事项目管理的监督和控制工作,但是同时引入了一个新的焦点,即在项目管理中优化个人和项目绩效。它的范围涵盖管理多个项目和项目经理,以及监管或联合一个或更多项目群经理。

第三阶段的PMO的职能是解决:①组织中如何把项目管理作为业务成熟的核心②提高项目管理能力③提高项目管理成熟度的问题。第三阶段的PMO有必要解决PMO中专职经理的问题,至少要有两个额外的专职人员和有资格的兼职人员去协助PMO的计划和执行。此外,标准PMO的职能可以授权给一些兼职人员,可以让项目中的其他参与者和有关组织业务单元的潜在参与者执行PMO的职能。

标准PMO完成整个的项目管理的监督和控制工作,同时强调在项目管理环境中引入流程和实践支持。这些活动包括 :

(1) 作为项目管理的中心服务于相关的组织,它的定位是:业务单元的项目管理资源中心,专业的实践推动者和项目团队成员,项目参与者(资源经理、客户和卖主)的协调者和合作者。

(2) 作为业务环境和项目管理环境之间的界面。标准PMO应该制定适当的政策和执行向导以促进项目执行成果到项目目标的转化。

(3)作为项目管理流程设计的推动者和优秀项目管理的催化剂。这类活动包括:探索用来确保项目成功的项目

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