PMO—企业多项目管理组织新形式

时间：2019-01-23　　来源：《哈尔滨商业大学学报(社会科学版)》作者：天津理工大学管理学院尹贻林周培

[ 摘要] 项目管理办公室(PMO)是随着项目管理从单一项目发展到企业项目管理的过程中, 逐渐被认识和关注的。 PMO从组织形式上保证了企业内的多个项目与企业战略目标的一致性, 使得企业资源得以优化配置和有效利用, 项目间、项目与部门间协调困难的问题也得以解决, 从而保证了企业多项目管理目标的实现。

[ 关键词] 多项目管理;项目管理办公室;组织形式

一、多项目管理及其现有的组织形式

(一 )多项目管理基本概念多

项目管理是美国迈克尔 • 托比 (Michael.Tobis)博士和艾琳 •托比 (Iren.P.Tobis)博士运用系统工程的方法和心理学方法,以培养技能、提高生产率和满意度为目标 ,而从不同的视角和背景总结出来的。它是以组织的发展战略、资源的有效配置和项目间、项目与部门间的协调为目标的对组织范围内的所有项目进行管理 ,通过项目、项目群以及项目组合的成功实施来实现组织战略目标的一种管理活动。

(二 )多项目管理与一般项目管理的区别

多项目管理融合了战略管理、资源管理与项目管理的内容,它更侧重于组织的战略,通过对多个项目的协调统一管理来实现组织的总体战略目标 ,而项目管理注重项目本身的计划、执行及控制并确保提交合格的最终项目交付物。两者之间的区别主要有[ 1] :

1.管理对象不同。项目管理是以 “单个项目”为管理对象的, 而多项目管理所考虑的问题范围不再是仅局限于一个项目 ,而是需要考虑整个组织的目标 ,即多项目管理是为了实现整个组织的目标所开展的统一协调的管理活动。

2.目标不同。时间、成本和质量是项目管理的目标“铁三角 ”, 项目管理注重的是在限定的时间、成本之内提交给客户符合质量要求的项目成果;而多项目管理是指组织层次的管理 ,其主要目标是战略、资源以及协调 (如图 1所示)。

图 1 项目管理与多项目管理的目标

3.管理手段和方法不同。多项目管理融合了战略管理、资源管理、项目管理以及知识管理、市场管理内容,这些都是项目管理九大知识领域之外的 ,它们的方法和手段都可以用来作为多项目管理的手段和技术。

(三)现有多项目管理组织形式及其存在的问题

1.项目间协调问题依然存在。在矩阵式组织形式中 ,由项目经理负责各个项目的实施 , 这在一定程度上减轻了总经理的负担。但由于矩阵式组织中没有专职负责项目统筹和协调的功能单元 ,所有项目的统筹和协调仍然由总经理负责。当项目增加到一定程度时 ,必然需要通过增加管理层次来保证有效的领导 ,于是就出现了各个副总经理分而治之的局面 ,各项目之间协调困难的问题始终存在。

2.“职能”和 “项目”的双重领导。由于矩阵式组织形式存在纵横两条命令线,因此,处于矩阵中的每个员工不得不以职能的和项目的两种视角进行工作。在理想的条件下, 这种双重聚集要求项目团队将职能技巧和项目任务结合起来 ,但事实上这种理想状态却很难达到。职能经理和项目经理所处的立场不同, 双方都希望在 “部门利益最大化 ”和“项目利益最大化”的双重目标之间寻找一个更有利于自身利益的均衡点。在瞬息万变的组织环境中, 旧均衡的破坏和新均衡的形成使组织周而复始地处于超常态的变化中 , 使得组织成员在 “职能 ”和 “项目 ”的双重命令下左右为难 ,不知所措。

3.项目间资源难以共享。矩阵式组织形式中项目各自为阵,组织资源、知识资源难以在项目间共享。由于所处职位和承担的责任 ,每个项目经理都极力争取本项目所需的资源, 而不顾整个组织的承受能力。项目的阶段性成果 ,由于其项目管理的独立性无法在企业内部共享, 造成了企业内部的重复开发和资源浪费。

二、PMO对多项目管理组织形式进行完善

(一 )PMO的出现

项目管理办公室 (PMO)出现于 20世纪 90年代初期 ,当时 PMO仅提供了很少的服务和支持工作 ,而更多被企业用来 “管制”项目经理, 而不是为他们提供项目管理的方向和指导[ 3] 。在 20世纪 90年代后期, 对于企业来说 ,将项目放到整个企业的运作中统一管理的需要变得越来越明显 ,PMO随之大量地出现。美国项目管理协会 (PMI)对 PMO的定义:PMO就是为创造和监督整个管理系统而负责的组织元素, 这个管理系统是为项目管理行为的有效实施和为最大程度的达到组织

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