PMO——向项目组织过渡的工具

时间：2019-01-31　　来源：《项目管理技术》作者：Jerzy Stawicki 翻译：李志民

前言

最近几年，在项目管理领域以及许多组织中，项目管理办公室（ProjectManagementOffice，PMO）成为讨论最热烈的话题之一。许多公司都在建立称为“PMO”或“项目管理能力中心”的机构，市场上也出现了很多对PMO提供支持的软件产品。PMO正在成为各个层次的组织结构的关键词。在这种情况下，产生了下面一些非常基本的问题：是什么原因使PMO如此风靡？为什么组织建立这类机构？公司是否应该加入PMO的支持者所倡导的这一潮流？这些就是本文试图解答的问题。

项目——公司开展业务的工具

要解答上述问题，首先需要了解一下项目、项目群和项目组合在组织中的作用。这些作用包括支持当前公司业务和开创将来业务，当然，还包括通过将来的业务创造收益和利润。项目的产品越来越成为在业务市场中获取竞争优势的真正工具。

于是，又产生了另一个问题：在这样的业务环境下，如何理解项目、项目成功和项目管理成功？在讨论这几个术语的时候，不应仅将项目作为一个单独的实体考虑，还应将其放在项目群中进行考虑（根据PMI的定义，项目群指具有单个项目无法实现的共同目标的一组项目）。并且，不仅应考虑项目，还应考虑项目组合以及作为项目组合的组成部分的项目群。只有下列两个要素组合在一起，才能确保组织找到实现项目成功和项目管理成功的方法。而为了满足这些条件，公司的组织方式也要发生变化，即要从传统的职能组织转变为项目组织。

（1）正确而专业的项目实施过程（包括项目启动、项目计划、项目执行、项目控制和项目结束——即PMBOK指南中构成项目管理过程组的各个部分），通俗讲就是“正确地做事（即项目）”。

（2）选择对于组织来说正确、适当的项目并实施专业的项目组合管理，通俗讲就是“做正确的事”。

项目组织

作为对项目组织的讨论的开始，我们有必要首先描绘一下这类组织的整体情形。对应于上文讨论的两个要素，项目组织至少应涵盖两个方面：

（1）业务方面：以业务利润和整个公司的利润为导向。

（2）组织方面：公司的组织方式，公司的经营方式，专业知识的运用方式。

项目组织的特征可以归纳为以下一些高级属性：

（1）采用全局（系统）方法在组织内实施项目和项目群。

（2）划分全局战略优先级，以确保组织实现全局最优，避免仅追求局部最优。

（3）工作规则、所应用的项目方法、项目程序以及文档的标准化。

（4）广泛应用各种标准评估组织的运行情况，包括综合考虑不同方面的项目评估标准。

（5）组织内的知识收集与传播机制，并且要特别专注于项目、项目群和项目组合管理方面的知识。

（6）项目管理相关过程、工作组织、程序等内容的持续改进，主要针对上述两方面：“正确地做事”以及“做正确的事”。

组织对上述属性的完善不可能一蹴而就，而需要针对所有相关要素逐步推进。显然，全面而系统的方法也需要适度的集中化与标准化，其对象包括通用方法、通用手段以及统一的思想与语言的形成和传播等。另外，这些方法应以知识和持续的业务改进为导向。在这种情况下，从逻辑上讲，应该建立某种能力中心——一种项目管理中心，其任务应以上述项目组织的特征为导向。而PMO正是这样一种能力中心。因此，根据笔者的观点，其最恰当的名称应该是“项目管理能力中心”或“卓越中心”，而不应是PMO。

针对项目组织的类似结论也可以从另一个角度（即对当前项目管理问题的分析）得出。

通过对这些问题的分析（不在本文范围讨论之内）可以得出结论：一般情况下，这些问题都可以通过上文所述方法及PMO的建立得以解决。

PMO的关键任务以及在公司组织结构中的定位

人们对PMO的讨论及其在实践中的实施都仅仅只有大约十年的历史，因此，无论是这一组织单位的名称，还是任务，都存在很大的差异。通常，建立PMO是为了集中项目管理（单个项目以及项目组合）方面的能力，并将这些能力用于以下方面：

（1）单个项目的专业而有效的实施——项目管理效率。

（2）实施的最佳项目（从公司角度）的选择——项目管理有效性。

PMO实现的任务包括：

（1）收集项目相关的信息，并从管理角度对这些信息进行分析。

（2）收集项目、项目群和项目组合管

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