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PMO——向项目组织过渡的工具

时间：2019-01-31　　来源：《项目管理技术》作者：Jerzy Stawicki 翻译：李志民

理的最佳实践，并开发相关标准和方法。

（3）为整个组织提供项目管理能力。

（4）为组织内实施的项目提供内部咨询、支持和控制。

（5）参与项目组合管理。

在最近的一项研究中，通过对美国、加拿大和欧洲500多个PMO的调查，发现其功能可分为以下五类：

第一类：项目绩效的监控。

①向上层管理报告项目状态。

②监控项目绩效。

③实施和运行项目信息系统。

④开发和维护项目记分板（projectscoreboard）。

第二类：项目管理能力和方法的开发。

①开发和实施标准方法。

②在组织内宣传项目管理。

③培养个人能力，包括提供培训。

④为项目经理提供指导。

⑤提供不必去标准化的工具集。

第三类：多项目管理。

①协调各个项目。

②识别和选择新项目，并划分优先级。

③管理一个或多个项目组合。

④管理一个或多个项目群。

⑤在项目间分配资源。

第四类：战略管理。

①为上层管理者提供建议。
②参与战略规划。

③管理收益。

④联络，并提供环境扫描。

第五类：组织学习。

①监控PMO的绩效。

②管理项目文档的存档。

③执行项目后评审。

④进行项目审计。

⑤建立和管理经验教训数据库。

⑥建立和管理风险数据库。

另外，PMO在公司组织结构中的位置也多种多样，可能位于不同的层级上。图1所示的是最常见的解决方案。

PMO的活动范围与其在公司组织结构中的位置之间的关系见图2。

（1）项目PMO。

①处理大型、复杂的单个项目。

②专注于一个非常复杂的项目或项目群，特别是项目控制。

③可能会聘用多位项目经理，分别负责大型、复杂项目的不同部分。

④通常设一位项目群经理，负责不同项目活动的综合管理。

⑤专注于一个单独项目的成功。
（2）业务单元PMO。

①为单个项目提供支持（类似于第一层级：项目PMO）。

②综合管理多个项目，同时综合管理业务单元或部门资源。

③划分项目优先级。

④为业务单元或部门提供项目管理能力。

（3）战略PMO。

①运行方式与第一层级和第二层级的PMO相同。

②维护标准、方法与项目管理过程知识库。

③维护组织资源库。

④支持或管理项目组合。

⑤从整个组织的角度划分项目优先级。

⑥协调多个项目，使其与公司战略目标保持一致。

战术PMO（主要作为项目管理能力中心）和战略PMO（将能力中心的角色与某些战略任务相结合，例如项目组合管理等）在公司中的定位如图3和图4所示。

PMO的实施

PMO的关键是如何在组织内建立和实施。实践中能够见到的很多实施方法，在一定程度上都具有某些相似点。基本上，所有这些方法都强调通过引入和实施PMO短期内获得可观的业务收益的必要性。尽管通过短期的一些活动，同时借助于对项目经理的指导，这一目标可能会实现，但是，建立和实施PMO的第一步就应该从两方面着手，一方面是最终的PMO远景的构建以及实现这一远景的策略的制定，另一方面是对组织当前项目管理成熟度水平的分析。

分析组织项目管理成熟度水平的方法有多种。将CMM软件工程协会（SoftwareEngineeringInstitute，SEI）模型与PMBOK?指南中定义的九大知识领域关联起来就是其中之一。另一种方法是应用OPM3?标准，该标准由项目管理协会开发，涵盖了组织成熟度的两个方面：一个方面针对的是项目、项目群和项目组合管理，另一方面针对的是以下成熟度水平：标准化、可测量、可控制和持续的改进。

在PMO实施的第一个阶段，非常重要的一项工作是分析组织文化及PMO与该文化是否相符。另一项重要的工作是确定公司项目业务中的哪些问题应该首先解决。例如，这些问题可能包括：不能按时完成项目、项目完成时预算超支或者存在资源可用性问题等。PMO实施的其余阶段包括：

（1）在公司内宣传PMO。

（2）开发长期解决方案。

（3）为PMO提供支持，持续改进PMO及所应用的项目管理方法和技术。

本文接下来介绍一些PMO实施的经验及对这些经验的点评，所有这些内容均是以不同类型的组织中PMO实施项目的实践为基础的。

实用的PMO实施经验

这些实用的经验涵盖各种公司：对于其中一些，项目是其真正的核心业务，而对于另一些，项目只不过是其业务的组成部分。这两种公司的共同点是他们的组织方式并非基于项目，但希望成为这样的公司。面对市场的变化和竞争的加剧

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