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PMO——向项目组织过渡的工具

时间：2019-01-31　　来源：《项目管理技术》作者：Jerzy Stawicki 翻译：李志民

，这些公司开始考虑新的内部组织方式。其主要经验可以总结为下列几点。

1.项目组织最终远景的建立

在实施PMO的过程中，一开始就要在公司中建立项目组织的最终远景。这一远景应涵盖以下方面：

（1）项目组合管理过程及其与项目管理过程的关系。

（2）项目管理过程。

（3）资源管理方法。

（4）PMO的短期及长期目标和任务。

（5）过程制度化：这些过程中所涉及的组织单位与角色。

这一远景可由公司专家内部建立或借助外部咨询专家建立，其负责者应是公司董事会，至少也应该是负责项目业务的董事会成员。真正起到重要作用的是公司所有者及其对所建立的远景的关注程度。尽管远景是一步步实现的，而不必将所有远景要素立刻实施，但它为将来提供了指导，从而使组织能够适应市场条件和需求的变化。

2.对项目和项目组合管理现状以及当前组织项目管理成熟度水平的分析

与建立远景并行的工作，是对项目和项目组合管理实践及方法的现状分析，它可以与组织项目管理成熟度水平的评估一同进行。分析结果将会影响远景的要素以及PMO的实施进度与范围。

开始时进行的这一分析还包括另一部分，即识别实施的项目和计划的项目，并对其进行分类。项目的识别和描述将用来定义项目业务的范围，并将作为在PMO层级进行项目控制的依据，此处，关键的一点是对这些项目特征（应在PMO层级进行收集和分析）的定义。另一方面，项目分类有助于对项目组合管理方法进行分析，同时也为项目管理过程的建立提供了信息。

3.渐进式PMO实施

PMO的建立和实施常常会带来公司文化和工作方式的重大变革。同其他变革一样，文化变革可能会带来人们的抵制。因此，无论从理论角度还是从实践经验角度看，PMO的实施均应分为若干步骤：PMO应从比较简单的方法和有限的活动范围开始，然后再逐步引入新的要素并扩展活动范围。从一开始就将所实施的解决方案带来的业务收益作为核心，是PMO实施的重要成功因素。在PMO运行3～5个月后，就会真正显示出它的建立为组织带来的真正收益。在实施的第一阶段中，还有一些工作不应忽视，即利益相关方分析和风险识别、分析与响应计划。

4.专注于所选择的项目类型或项目群

上文所述的渐进式方法也涉及到PMO工作的职能范围。在第一阶段，考虑专注于所选择的项目类型或项目群这一做法是非常值得的。然而，即使PMO专注于所选择的一组项目或某个项目群，也必须定义以下要素：

（1）任务。

（2）在组织结构内的位置。

（3）PMO内部的角色和职责。

（4）与项目群内其他活动单元的关系。

（5）PMO的发展远景。

5.PMO实施方法

PMO实施的一个关键成功因素是实施方法。

首先，要考虑实施的复杂性（组织、人力及技术方面），这使得采用项目方法成为必要。这意味着，PMO的实施本身就必须视为一个“普通”项目，应定义目标、业务活动和范围，并有项目发起人和项目经理。

其次，PMO的实施是一个典型的组织变革过程，因此应采用组织变革管理方法进行管理。这意味着这一过程应划分为以下三个阶段：准备变革条件，建立支持计划变革的联盟，沟通变革。

6.项目方法在组织内的推广和传播以及项目管理教育

对当前项目管理实践的分析及对组织项目管理成熟度的评估常常显示，组织总是位于某种最低水平。在这种情况下，正确的组织变革管理方法和广泛的项目管理教育构成了至关重要的两个方面。

项目能力的培养可以通过下列三步实现（在我的第一篇专栏文章中已进行了详细说明）：

（1）能够做什么——教育。

（2）应该做什么——管理层要求。

（3）做什么——评审、审计和指导计划。

其中，长期的教育计划发挥着特殊而重要的作用。它包括项目和项目组合管理培训以及针对不同目标群体（作为管控委员会成员的管理人员、项目经理以及在不同程度上参与项目实施的其他人员等）的研讨会等。

另一个比较重要的方面是特定的项目营销和公共关系思想，即新方法在组织内的推广。这些不仅是高层管理、部门经理的任务，同时也是新建立的PMO的任务。PMO的实施应被视为一个内部项目，而外部咨询作为支持力量为其提供知识、经验和最佳实践。通过这种方式，内部资源、人员及其知识可以被集成在一起，完成PMO的建立。

总结

当在某

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