浅析战略转型对设计企业项目管理组织模式的要求

时间：2021-01-27　　来源：《商场现代化》

摘要：面对复杂严峻的市场形势，设计企业纷纷谋划实施战略转型，发展总承包业务、国际业务和多元化业务，本文简要分析了国际和大型总承包业务的主要风险，并探讨了如何调整项目管理组织模式，以提升对上述风险的管控能力，进而适应企业的战略转型。

关键词：战略转型；项目管理；组织模式

一、企业战略与职能设置和组织结构的关系

企业战略是一个战略体系，包括企业（发展）战略、竞争战略、职能战略等。企业战略要解决的核心问题是应该做什么业务和怎样做这些业务，据此可分为成长型战略、稳定型战略、紧缩型战略和混合型战略。竞争战略又称为业务层次战略或 SBU（Strategic Business Unit，战略业务单元）战略，是在企业总体战略的框架下，指导和管理如何在给定的产品 / 市场上实现可持续竞争优势，成本领先战略、差异化战略和集中化战略是三种基本的竞争战略。职能战略又称职能支持战略，是按照总体战略或业务战略对企业内各方面职能活动进行的谋划，使企业战略和竞争战略明朗化、具体化，与企业战略、竞争战略相辅相成，其重点是使企业资源的利用最大化。职能战略可看作是按职能分解的竞争战略，是企业战略、竞争战略与实现战略目标之间的一座桥梁，一般分为营销战略、人力资源战略、财务战略、生产战略、研究与开发战略、品牌战略等。

组织承载战略执行。为保证战略有效执行，就需要一个具有执行力的组织。适合某一企业的最佳的组织结构形式，依赖于它所面临的特定情况。由于战略任务的内容不同，执行任务的组织形态也不同。企业战略决定业务关系，业务关系决定组织结构，因此，企业的组织结构必须与企业管理过程中的业务关系相适应，与企业战略相配合，而保证执行力、保证效率则是建立组织的基本原则。

二、国际业务和大型总承包业务的主要风险

对于设计企业而言，相比常规设计项目，总承包项目在项目范围和管理幅度、合同模式和合同责任、效益利润来源、项目管理主体、干系人复杂程度等方面均差异巨大。在 EPC 项目建设模式中，承包商承担了绝大部分的项目建设期风险，属于风险较高的项目建设模式。而由设计企业牵头开展总承包业务，虽有系统集成优势，但也存在不少劣势，例如：设计产业链较短，成本占比较低，成本腾挪空间有限；属轻资产企业，融资能力和抗风险能力不强；现场管理能力不足等。

而国际总承包项目由于其工期较长（可从 1 年到 5 年 -6年）、规模较大（可由几千万到几十亿美元），一般都要求承包商提供相当于合同总额 10%-30%不可撤销的履约担保。尽管“走出去”承担总承包项目的中国设计企业多为业绩相对突出、规模较大的企业，但是面对国际项目跨国经营的现实（国际商务、国际市场、国际金融、国际贸易、国际物流、国际法律体系、签证和工作许可等）和总承包项目对设计、采购、施工、调试、运行、维护等资源整合的要求（国际标准、人力资源局限、跨国生产组织、属地化实施等），设计企业在执行国际 EPC 项目的过程中还是面临着巨大的风险。

三、项目管理组织模式概述

项目管理组织模式会影响资源的可用性和项目的执行方式。组织结构的类型主要包括职能型、项目型及介于这两者之间的各种矩阵型结构。

1.职能型项目管理组织模式

典型的职能型组织是一种层级结构，每位员工都有一位明确的上级。人员按专业分组，各专业还可以进一步分成更小的职能部门。在职能型组织中，每个部门相互独立地开展各自的项目工作，跨部门的协调在各部门负责人之间进行，没有专职的项目经理。

2.矩阵型项目管理组织模式

矩阵型组织兼具职能型组织和项目型组织的特征。根据职能经理和项目经理之间的权力和影响力的相对程度，矩阵型组织可分为弱矩阵、平衡矩阵和强矩阵。弱矩阵型组织保留了职能型组织的大部分特征，其项目经理的角色更像协调员或联络员；强矩阵型组织则具有项目型组织的许多特征，拥有掌握较大职权的全职项目经理和全职项目行政人员；平衡矩阵型组织虽然承认全职项目经理的必要性，但并未授权其全权管理项目和项目资金。

3.项目型项目管理组织模式

与职能型组织相对的是项目型组织。在项目型组织中，团队成员通常集中办公，组织的大部分资源都用于项目工作，项目经理拥有很大的

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