浅析战略转型对设计企业项目管理组织模式的要求

时间：2021-01-27　　来源：《商场现代化》

自主性和职权，负责全方位的项目管理，以及项目人员的日常管理、项目考核与激励等。

四、战略转型对设计企业项目管理组织模式的要求

1.坚持“矩阵式、专业化”的项目管理模式

项目管控模式必须适应业务的实际发展需要。在设计企业转型的过程中，为提升对国际业务和大型总承包业务风险的管控能力，必须调整优化项目管理组织模式，建立并坚持“矩阵式、专业化”的项目管控模式。

“矩阵式、专业化”项目管控模式具有以下特点：一是管理组织为矩阵式，即临时组建的总承包项目部核心团队人员由管控部门派出，项目部岗位配置与管控部门岗位相对应，团队成员由管控部门进行业务指导，同时受项目经理的直接领导；二是能力建设按专业开展，管控部门是项目管理能力建设的主体和组织者，也是项目部的顾问和项目风险的监管者；三是管理层次分为决策层、监管层、管控层、管理层、执行层五个层次。

与传统的组织结构相比，“矩阵式”组织结构具有以下优势：一是实现资源的共享，提升人力资源使用效率。二是提高工作效率。企业可以在最短的时间内调配人才，组成团队，把不同技能的人才集中在一起，解决一些复杂的高难度问题。三是员工的综合能力得到锻炼。在临时组建的项目部里，员工有更多机会接触不同部门和岗位的人员，有助于提升员工的综合能力。而“专业化”的管控部门则具有以下特点：一是管控部门的各级领导一般都是专家和内行。二是专业管控部门一般根据“专业化”管理的思路设置相应管理岗位，选拔、培养和锻炼各岗位专业化人才，为管控部门在设计、采购等方面实现平台化多项目管理奠定基础，有利于项目管理各方面的专业化能力建设，也有利于项目实施的管控。

采用“矩阵式、专业化”项目管控模式，能够在强化项目经理负责制的同时，实现总承包项目的统一管控和专业化管理。随着业务量增加，总承包项目管理能力将同步增强。项目管控模式可视项目规模、复杂性和重要性分别采用“平衡矩阵”与“强矩阵”的管控模式。后期，大多数项目可广泛采用“平衡矩阵”模式，以实现管控部门对项目部的强有力支持和对项目的有效监控，多项目管理能力的提高也将有效降低管理成本。

2.建立贯穿项目全过程的风险管理体系

项目的唯一性和不确定性决定了从项目启动的那一刻起，就存在风险。因此，总承包项目的风险管理应该贯穿于项目的全过程，企业必须建立全面风险管理意识，研究风险管理方法，搭建风险管理平台。

项目风险管理平台涵盖两个层面，一是企业层面，其重点是建立健全风险管理体系，主要包括编制项目风险管理字典、风险管理案例库，梳理搭建企业风险管理框架和流程，编制项目风险管理计划、分包商风险管理计划等指引性文件；二是在项目层面，主要是实施具体的风险管理活动，包括规划风险管理、识别风险、实施风险分析（评估）、规划风险应对和控制风险等各个过程。项目风险管理必须从项目投标阶段开始，贯穿前期开发、项目策划、项目实施、项目收尾的全过程。

上述两个层面互为输入输出，互为促进，风险管理体系提供风险管理的制度、程序、方法、指南、标准、模板等，为具体项目的风险管理活动提供指导支持和最佳实践；而实施具体项目风险管理活动所获得的经验教训等，通过提炼和总结，可以反过来促进风险管理体系的改进和优化，以及案例库的充实和丰富，项目经验的积累将最终推动企业整体风险管理水平的提升。

五、结语

设计企业在向国际业务和总承包业务转型的过程中面临着诸多风险，为提升对上述风险的管控能力，必须调整优化项目管理组织模式，并建立贯穿项目全过程的风险管理体系，以适应战略转型的实际需要。

本文作者：范秉琰中国能源建设集团广东省电力设计研究院有限公司

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