进一步优化项目管理组织体系和运行机制

时间：2021-02-20　　来源：《施工企业管理》

“法人管项目”在法人“集权”的同时，要建立起一个对项目的授权管理体系，不能削弱项目经理在项目执行和项目创效中的主体地位，也不能对项目经理授权范围内的有效经营造成干扰。这就需要妥善处理好集权和分权、激励和监督两个关系。

施工企业“法人管项目”模式与传统的项目管理模式最大的区别在于项目管理主体的不同，前者管理主体是企业法人，后者管理主体是项目部和项目经理。这种管理主体的转换，实则是对权责不对等问题的纠偏。这是因为，施工总承包合同是由企业法人签订的，意味着企业法人要承担项目施工建设的合同责任。由此出现一个弊端，项目部或项目经理是项目管理主体，却无法承担项目经营管理的法律责任，而企业法人不直接参与项目管理，却要承担项目进度、安全、质量、成本等方面的风险和责任。由此，推行“法人管项目”，从根本上就是要厘清法人与项目经理部之间的责权利关系，并围绕责权的科学分配与界定，进一步优化项目管理组织体系和运行机制，进而发挥好法人集中管控优势和项目部积极性，各归其位、各履其职，实现项目创誉创效目标。

发挥法人集中管控优势，关键要做到“四集中”

“法人管项目”模式的最大优点，是能对项目的人、财、物等资源进行集中管控，提高项目集约化和精细化管理能力。与之对应，“法人管项目”模式的实施，就要以“四集中”作为主要抓手，推进企业从传统的职能管理、业务管理向资源中心、决策中心、服务中心转变。

人力资源集中管理。重点抓好项目部领导班子建设，建立科学完善的选人用人机制，通过公开选拔、竞聘上岗等途径，建立起后备项目领导人才库，新项目上场后，领导班子成员由公司统一选派。同时，对项目财务、计划、物资等重要岗位人员实行委派制，其岗位工资绩效由机关统一考核兑现。资金财务集中管理。

资金财务集中管理是“四集中”最重要的一个环节。要采取“法人一套账”财务管理模式，加强对现金流的高度集中管理，按照“统收统支、预算管理、高效使用”的原则，充分利用浪潮财务共享系统，强化资金集中核算与计划审批，确保企业资金高效有序运转，追求资金管理的精益化、集约化。

物资设备集中管理。就是通过以大数据为基础的物联网对所有物资设备进行资源统筹整合，由企业物资设备部门进行大宗物资和大型设备的招标集采、供应调配管理，即可发挥集采成本压减功能，又可缩减运转周期，规避市场行情变动风险。

内部招标集中管理。尤其针对项目劳务分包招标管理，企业应掌握分包商入库审核权、分包合同签约权。同时，在劳务分包队伍使用过程中，企业要对分包验工计价、履约评价进行集中审核，实行“一条龙”全方位管控，在企业层面打造优质分包供应链。

总之，“法人管项目”最主要的是通过“四集中”增强企业对项目的控制力，真正把项目做成法人的项目，实现项目管理由前台管理向后台传递并和后台协同管理，从而提高项目运行质量。

调动项目部创效积极性，关键要处理好“两个关系”

从法律地位上讲，项目经理是法人在项目施工中的委托代理人，而人、财、物由法人掌握后，出现问题都由项目经理承担就有失公允。并且，作为项目一线管理人员，项目经理和项目管理团队是项目创产创效的直接责任人，必须在权责利对等基础上，充分调动其积极性。所以，“法人管项目”在法人“集权”的同时，要建立起一个对项目的授权管理体系，不能削弱项目经理在项目执行和项目创效中的主体地位，也不能对项目经理授权范围内的有效经营造成干扰。这就需要妥善处理好集权和分权、激励和监督两个关系。

集权和分权。基于“四集中”原则的重大决策权由企业集中管理，其他的则要因地制宜、相机处置地分权于项目经理。例如，在分包商选择上，企业负责建立分包商优质资源库，对分包商进行资质审查，而由于项目部对各分包方实际履约能力了解较多，因此一般分包商的选择权应由项目部主导完成，并按照 “谁使用、谁选择，谁选择、谁负责” 的方针，实现权责对等。在资金使用上，企业采取收支两条线，以收定支，月度预算的模式强化资金集中管控

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