进一步优化项目管理组织体系和运行机制

时间：2021-02-20　　来源：《施工企业管理》

。在这种模式下，企业宜采用对项目月度使用资金总量控制，提供分类使用意见，但允许项目经理在总量可控分类不变的前提下有灵活调整的权利，以适应现场情况变化的需要。这样既能满足企业对资金预算刚性控制要求，又能给予项目经理一定自主权，使有限资金发挥最大使用价值。

激励和监督。实行目标管理，尤其是内部经济目标责任制管理，是激发项目部创产创效积极性的有效手段。经济目标责任制成败的关键在于准确性、及时性及严格兑现这三个方面。项目中标后，要严格实施标后预算分解，着重强化标前与标后成本数据融合，并利用内部预算定额，提高责任成本测算的准确性与合理性。在项目成本准确测算的基础上，要进一步确定创效奖惩原则，明确干好怎么样、干不好怎么样，通过企业与项目部利益共享，调动项目部创效积极性。项目经济目标以《责任书》的形式固化后，必须坚持奖惩兑现的刚性原则，项目完工各项条件具备后严格按下达指标兑现。同时，与激励机制相对应，实行有效的监督约束也是必要的。同样以成本管理为例，公司在对项目部下达《责任书》后，决不能当甩手掌柜，而是要通过定期成本分析会、成本巡查、动态核效等形式，强化对项目部的过程成本分析和监控预警管理，注重提高成本监控力度和反应速度，及时堵漏纠偏，防范成本风险。

实现法人管项目有效运行，还要构建好“两个体系”

科学有效的管理运行机制，是落实“法人管项目”，保障管理目标实现的手段。“法人管项目”不是对原有项目管理模式的全盘否定，而是对原有模式的优化、完善。作为管理手段，在实施“法人管项目”过程中，需要借助于构建项目标准化管理体系和信息化管理体系，发挥“法人管项目”模式的最大效能。

构建项目标准化管理体系。项目标准化管理不是“法人管项目”模式的新产物，在项目经理主体管理模式下已有比较成熟的实践经验，但需要在已有的项目标准化管理体系基础上，按照新模式管控要求渗透“法人管项目”的内容和理念，对不符合“法人管项目”的内容进行修订和完善，使之能作为推行“法人管项目”的直接依据。一方面，在项目部层面要充分压实以项目经理为核心的项目管理团队责任，持续推进安全、质量、成本、合同、分包等各管理环节的标准化、模块化建设，确立项目管理红线、黄线，减少人为因素产生的管理误差。另一方面，就法人层面而言，公司不单是标准化体系的构建者，更应是带头执行者，既要站在公司层面理顺体制机制，理直气壮地明确法人作为责任主体的主体责任和管控责任，又要切实强化担当精神、大局观念和责任意识。唯有抓好公司层面工程项目前期策划、过程控制、后期考核评价和项目层面管理的制度化、标准化、流程化，“法人管项目”才能更有效地落地。

构建信息化管理体系。 “法人管项目”模式的实行，很大程度上延展了公司管理深度和物理跨度，对公司资源整合、管控能力提出巨大挑战。尤其在企业人财物资源有限的条件下，通过信息化手段缩短管理链条、提高管理效能，成为保障“法人管项目”模式充分发挥作用的有效手段。目前，一些信息集成平台的应用，可为项目标准化管理、成本资金管控、人力资源管理、物资设备管理等提供有力支撑。同时，基于“互联网 +”理念的智慧工地建设以及 BIM 技术的推广应用，可进一步加强工程管理信息共享与集成管理，实现“法人管项目”新模式下的企业协同。需要强调的是，在“法人管项目”模式下构建信息化管理体系，关键是企业法人必须建立强大的数据库系统，项目部的信息能快速得到总部响应支持，总部的信息系统和数据库能根据项目部前段信息做出智能分析，并快速给出合理反馈。

本文作者：李世春中国铁建港航局集团有限公司党委副书记

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