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专访百胜软件PMO负责人湛卢

时间：2021-10-20　　来源：百胜软件

内容提要:

近期，百胜软件集中交付了10多个中台产品项目，系统运行稳定，客户体验良好。在这背后，离不开百胜软件交付管理团队的有力支撑。湛卢（花名）是百胜软件PMO负责人，深耕项目管理十多年，我们有幸邀请他进行了专访。

湛卢从项目管理视角为我们分享了诸多“接地气”的信息，有百胜软件项目管理的经验、项目治理的方法、生态建设的认识，还有个人关于项目经理成长的建议，一起来看看吧！

Q1：近期我们集中交付了多个中台项目，请问在多项目并行情况下，百胜软件采用了哪些项目管理策略确保项目顺利交付？

湛卢:

中台项目集中上线，批量交付，在业界也很罕见。这个现象显示了市场迫切的数字化转型需求，也显示了百胜在业界强大的研发和交付能力，当然也有各大企业为双十一大促做准备的零售行业背景。在这个过程中，我们也遇到了很多困难。为了打赢这场“硬仗”，我们采取了这样一些措施：

✔一是一线交付团队准备充分。首先，与客户明确项目目标；其次，项目计划得当，工作步骤清晰；第三，各方高度协同，充分配合；第四项目团队成员在思想方面做好了勇于拼搏，敢于胜利的准备。

✔二是交付管理团队穿插指导，产研管理团队协同作战。比如，交付中心的几位Leader，如Peter、托尼、普洱，E3+研发负责人Leo、Sean，E3+产品负责人山石等在各地项目频繁出差，支援一线，及时给予项目团队策略、方法、技术等方面的指导，帮助项目团队攻坚克难。

✔三是总部管理层集中办公，力出一孔，因势利导，统筹协调。中台项目集中交付期间，每晚19:00-21:00甚至凌晨，公司管理层集中办公，以视频会议的形式连线项目现场，将产品、研发、交付、PMO、业务等各条线的负责人召集在一起，就项目推进、问题处理、风险处置、资源协调等进行多方面研讨和决策，这样既可以帮助项目组指明方向，提振信心，又能集中力量高效解决项目组的实际困难，在短时间内取得突破。

Q2：对百胜软件而言，企业中台项目开发经验丰富，项目管理上的重难点体现在哪些方面？

湛卢:

中台产品并不是一个标准套件产品。套件是指产品出厂之后即交给一线项目交付团队来实施部署，开发工作相对较少。中台项目的不同之处在于，虽然百胜软件提供了E3+ 2.0等相对成熟的中台产品，但是在与客户具体业务场景进行匹配时，还需要做相当的定制开发工作，这是由中台系统的定位所决定的。

客户的软件应用系统从逻辑上可以分为三层：最底层是偏后台系统，也叫记录型系统，包括财务、人力资源及ERP系统等，是相对稳定的，有些企业可能5-10年都不会发生变化。最上一层是偏前台的系统，又叫创新型系统，如小程序、APP等，特点是变化非常快，可能每周、每月都会根据市场需求、业务模式、消费者偏好等的变化而进行调整。中间一层是中台系统，也是我们百胜软件要交付的，又叫差异化系统。

这里的“差异化”是说不同企业即使在同一业务领域，在管理策略、业务模式上存在较大差别，比如面对新零售，大家都搞全渠道，但每家企业的玩法都不同，这就决定了中台项目在交付过程中将面临诸多复杂性和不确定性，这也就给项目管理提出了很大的挑战。

我们需要关注的重点有几个方面：

一是产研和交付需要密切协同，中台不是简单的二次开发，需要项目经理、产品经理、研发经理具体就项目方案、实现方式等进行密切沟通，而且对项目经理要求较高，项目经理需要懂研发过程管理、敏捷思维及实践方法；

二是要很缜密地梳理中台与客户自有系统的集成关系，中台需要将后台的记录系统、前台的创新系统进行对接，需要组织协调好与各个系统供应商的协同关系；

三是非常核心的一点，就是对于客户自身的战略要有深刻的理解，方案设计要因地制宜，满足客户管理变革、业务创新的需要。

第三点举例而言，百胜的客户YZ属于电子雾化器行业，企业商业模式创新性强，其战略是迅速扩张，铺开门店，所以对于移动POS的应用很迫切。这属于“轻应用”，开发过程特别讲求短平快，我们就要基于中台快速提供移动应用，满足客户业务开拓的需求。另一家客户LPPZ属于食品行业，他们的特点是客户消费频次高，客单价相对低，这就要求对于用户的操作响应速度要求非常高。为防止顾客在门店排队挤压，

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