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专访平安壹钱包PMO杨大鹏:PMO在互联网企业中的发展思考与实践

时间:2025-05-26   来源:DP哥笔记
以当组织演进到一定规模,就会有“项目管理”、“项目治理”的需求,就一定会需要PMO组织,名字可能叫做项目管理部、研发管理部,或者也兼做工程效能,甚至叫做CTO办公室。  最近几年,我感觉到互联网企业对PMO的重视有增加。因为互联网行业由增量时代走向存量时代,一些大厂已经到了向管理要效益的阶段,而他们已经意识到自身项目管理、项目治理水平的低下,他们需要向传统IT行业学习精细化管理。另外基于云平台的研发协作、增量迭代式交付已经占主流,传统大规模IT组织和互联网企业的IT项目管理方式正在趋同,都在走向敏捷化。 
小编:您觉得互联网企业的PMO应该做哪些事情呢?
杨大鹏:PMO团队的成员,当然首先要做好项目管理。但如果只关注项目管理技巧,如果仅仅专注于项目群管理,而没有在项目治理上花费心力,没能在“建设可靠项目环境、提升组织项目能力”方面有所作为,哪怕是在具体项目上八面玲珑到处都能搞定,本质上就是“走偏了”。
我认为PMO团队应该在企业项目治理的工具、平台、流程上下功夫,要考虑以下内容:
1、项目流程化:基于流程集和工具来运行项目群2、优化资源匹配:基于角色胜任度来匹配项目资源3、知识复用:利用工具和平台来萃取经验和管理知识4、建立可持续协同:文化建设、敏捷实践
但不同企业有不同的经营结构、组织形式、领导喜好,导致PMO的权限以及项目治理的具体内容有很大差异,项目本身又都是“独特的”、”临时的”,经常会导致项目治理工作推动比较困难,或者在某些环节存在瓶颈,此时就需要PMO成员利用项目管理能力和技巧去弥补这些瓶颈问题,在维持项目交付的基础上,努力实现持续改善。
 PMO团队的项目经理容易满足于“逢山开路遇水搭桥”式搞定问题的价值感,但在解决或者回避问题的同时,要清醒地去思考为什么会发生这些问题,要在全局优化、项目治理方面去根本性地解决这些问题。
小编:工作十年的项目经理何去何从,如何保持持续学习的能力? 
杨大鹏:只要你想清楚了,这个问题就变得简单了。要看项目管理者的价值和怎样提升自身价值。
项目管理者通过协调和推进,能够使大家达成共识,减少重复,减少拖延等待,减小冲突,甚至彼此促进提高,由此而增加的产出,远超过项目管理成本的投入,此时项目管理者就有了价值,但这个价值是“使别人的工作更好增值”。
从精益的角度去考虑,互联网项目经理并不在价值流上,而是属于必要但不增值的部分。不直接产生价值,这也是大家经常质疑项目管理者的原因。这对我来说,也是一种如影随形的压力。但是“使别人的工作更好增值”也是巨大的价值,因此我们要持续精进,在这方面下功夫。
我觉得要做好“流程改进、复杂项目推进、项目管理培训、团队教练、平台协作与效能”这五个方面,每个方面都有太多东西要学,也是我们努力的目标。不管你工作几年,如果你能想清楚
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