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专访平安壹钱包PMO杨大鹏:PMO在互联网企业中的发展思考与实践

时间:2025-05-26   来源:DP哥笔记
小编:听说您也做过多年程序员,能讲讲是怎样转型成为项目管理者的吗? 
杨大鹏:我大学专业是电子,毕业后就进了日企做程序员,后来辞职去日本,仍然是程序员,在乙方公司做项目,什么活都干,我 C语言、VB的经验相对较多,陆续做过CAD研发、嵌入式研发,基于Structs架构的JAVA项目也做过很多,这个阶段大概有7年左右。
以前这种分包性质的交付项目只有三种分工,项目经理PM、系统工程师SE、纯粹编码的PG。PM兼任了业务分析、架构设计、文档编制、项目管理的工作,SE则相当于小团队的Leader,会参与详细设计和任务分配,而PG则负责单纯编码和交叉系统测试。一切都依赖详细的文档。在这种乙方性质的团队中,成长的轨迹就是PG→SE→PM。我是从PG做到SE之后,发现自己更擅长需求沟通和分析,更喜欢和人打交道,就努力往这个方向发展。回国后就加入了一家乙方日企,开始做项目经理。这家公司专门为日资银行提供解决方案交付,业内口碑很高,其核心竞争力就是业务分析能力和项目管理能力。
我在这家公司遇到了超级优秀的领导,他带着我交付了很多项目,当然在过程中经受过各种磨炼,品尝过各种酸甜苦辣。我带的项目也越来越大,后来得到客户的认可,就常驻在客户那边,专职做大项目的PMO。再后来就进入甲方互联网企业,从事平台自研项目的项目管理,曾经从零开始组建过研发组织的PMO体系,也曾经操盘二百人规模研发团队的敏捷转型。目前在一家大型金融集团,做大项目管理及敏捷团队孵化的工作。下面那幅图是两年前更换护照时拍的,三本护照分别代表了三个阶段,从左至左分别是甲方平台型项目管理者,乙方交付型项目管理者、程序员。放在一起看挺有趣的。
小编:您觉得PMO这个组织在互联网企业真的有用吗?
杨大鹏:毫无疑问是有用的。到达一定规模的组织,必然需要有人从整体上关注效能,关注过程,关注团队能力的提升。
中国互联网企业的估值来自于企业的创新优势。创新优势消失后高估值也会消失。而在急剧变化的环境中,创新结果是不可预期、难以掌控的,所以企业希望以项目的方式、通过项目管理来提高对于创新的“可控性”,因此对于互联网企业来说项目管理的重要性不言而喻。
互联网企业普遍历史不长,都是知识型企业,成本几乎都是人力,人多了、团队多了就会形成大博弈的局面。面对这种局面,性价比最高的方式就是组建PMO团队,能够立足于组织立场,快速组织战斗力,帮助企业进行项目交付。这是项目管理的范畴,也就是PMO部门的前台性工作。
在甲方企业中,根据组织的资本实力、发展阶段、资源能力,会有不同的组织结构和项目管理模式,敏捷模型、瀑布模型都会有适用场景,而且一切都会在不停演进,组织会希望PMO部门来帮助组织建立和改进项目管理“制度”和“文化”,这其中包括“业产研协作及过程改进、团队敏捷实践、效能及工程化建设”,这是项目治理的范畴,也就是PMO部门的后台性工作。
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