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PMO体系建立落地实践︱专访永辉超市资深PMO施俊

时间:2025-05-26   来源:PMO联盟
开场白:大家好,《100个项目经理采访》今天迎来了第21位项目经理,他来自零售行业独角兽企业:永辉超市股份有限公司。他在多个互联网企业实践了项目管理体系搭建和敏捷研发落地,今天就请他来聊一聊一些实践的心得。
小编:你好,施老师,您在多家企业都从事了PMO体系建设的工作,并均得以落地,这是非常不易的事情。我们知道,能效提升是研发永恒的话题,听说您在永辉建立了一套产研能效评估体系,能否与我们分享一下。
施俊:是的,最近半年我确实一直往能效这块发力,也借鉴了阿里北极星指标,也结合自研的项目管理系统制定了一套属于自己的产研效能评估指标。接下来我详细来说说我是怎么理解的。我认为一个业务需求从提出到上线,其实一共经历三个阶段:业务价值评估、提出解决方案、团队具体执行。业务价值评估其实是一个漏斗管理,团队需要不断的去筛选有价值的需求,如果不符合集团战略目标的永辉产研团队会坚决驳回,这个阶段搭建了需求质量指标。通过了价值评估,业务需求就会转化为可执行的解决方案,且拆解成不同的用户故事分配到各域敏捷战队,进入到一个有序的管道管理,这个时候我们会去度量考验团队的交付能力和流动能力,这个阶段搭建了不同颗粒度的交付周期指标和吞吐指标。为了方便大家理解,下图为产研能效能搭建架构图,其实在这个基础上,我们还有部分辅助效能指标,比如堵塞、延期交付、交付预警等等。
流动指标:用户价值在流程中的流动速度,越短越好。
交付指标:各环节的资源利用率和产出情况,越多越好。
指标指标:交付过程和交付的质量,越稳定越好。
那为什么我们要搭建产研度量体系呢,目的还是想打造一个拥有持续快速,高质量的交付价值能力的团队。期间我们就要通过度量数据让我们要寻找改进机会,大白话就是通过现状数据来制定未来目标数据,有点像污水的治理工作。
大概方法:看现状-找问题-做改进-建闭环
看现状:湖面的垃圾
找问题:为什么会有塑料瓶子,分析根因
做改进:在根因的基础上,做进一步的计划和具体行动,比如在周边建一些垃圾桶
建闭环:持续观察改进效果,形成改进闭环
永辉产研效能体系现在也处在一个起步阶段,包括我目前也处于一个半学习半实践的状态,期待下一次我们再次沟通的时候,我能展示更完善的效能体系。
小编:您在很短的时间内,在爱回收(已更名为万物新生)和永辉都成功落地了项目管理体系,可以分享一下这方面的经验吗?
施俊:哈哈,成功谈不上,还是大家比较给面子的,所以执行下去了。在讲之前我先简单描述一下两段经历不一样的背景。
从以上对比看,总结一下就是万物新生初步判断只是一个局部的产研流程建设并且还是对未来充满希望的孩子,而永辉超市则是整个大科技团队流程体系建设且已经百毒不侵的老狗。
在这里我简单讲一下我的实施路径,也希望能够作为同僚们的避坑指南。每个阶段我也简单展开沟通一下。
万物新生:我总结下来经历三个阶段:潜伏、展示、成熟。
潜伏阶段:主要是以静制动,多看多听少讲话。
适应环境:了解团队文化,融入大圈子,不排斥小圈子。
识别友敌:友军相信项目管理的介入能够帮助到自己,反之就是敌军。
辨别新老:进入到一个团队真的能起到决定性作用的往往是老员工,老员工影响力在团队中相对较大,在我们推动某些新流程的时候一定要多多聆听老员工
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