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建筑企业多项目组织管理及策略研究

时间:2019-12-06   来源:《知识经济》 高鹏华
【摘要】随着我国工业的不断发展壮大以及相关建筑工艺的进步,建筑企业的发展速度日益加快,同时也为我国经济的增强起到了促进作用。但是由于建筑企业在多项目组织管理中出现的弊病导致多项目组织管理效果不理想,甚至影响到企业的经营和发展。鉴于此,本文将针对建筑企业多项目组织管理,首先阐明其与项目管理的区别,然后指出当前存在的问题,最后得出相应的改进策略,以供参考。
【关键词】建筑企业;多项目;组织管理
通过对建筑企业多项目组织管理进行分阶段分析,能够更深入细致地认识到建筑企业多项目管理过程中各个环节的主要权责,从而更好地规范各个阶段的活动和任务,最终从整体上改善建筑企业多项目组织管理的现状,缓解多项目组织管理中的冲突问题,为建筑企业的未来发展提供更好的环境。因此,本文认为对建筑企业多项目组织管理及策略进行研究具有显著的现实意义。
1.建筑企业多项目组织管理概述及概况
1.1建筑企业多项目组织管理概述。在进行建筑企业多项目组织管理研究之前,首先需要明确多项目组织管理的内涵。其中需要注意的是,多项目组织管理不同于传统意义上的项目管理。基于此,本文将多项目管理与项目管理的区别总结为以下三个要点。第一,二者的组织架构不同,多项目组织管理的架构更为复杂。在进行单个项目的管理时,无需成立专门的项目组织管理部门或小组,通常由经理直接对项目负责,其他职能部门配合项目经理开展项目工作,管理路径短,通常为一级管理。而多项目管理需要有专门的职能部门进行管理和负责,并有专门的项目负责人,管理路径相对更长,管理层级更多,通常为二到三级。第二,信息沟通方式不同。单个项目的管理,其沟通通常是职能部门之间的内部沟通和职能部门与外部单位之间的外部沟通。而在多项目管理当中,内部沟通除了职能部门之间的沟通而外,还包括项目管理部门与职能部门之间的沟通、项目管理部门之间的沟通。外部沟通还包括项目管理部门与外部单位的沟通。第三,资源配置方式不同。在单个项目管理当中,项目所需的资源全部都投入到该项目当中,不存在资源分配的问题。而在多项目管理当中,由于不同的项目对资源的需求各不相同,需要在多个项目之间进行资源的优化配置。如果资源分配不合理,还会出现资源冲突的问题。
1.2建筑企业多项目组织管理概况。随着社会经济的进步,建筑企业日益增多,传统的多项目组织管理模式与现有项目实施环境出现了冲突,诸多问题开始暴露出来。第一,在多项目组织管理下,项目管理的负责人由于缺乏实践经验,在进行项目实施战略的制定时,仍然偏向于采取用于单个项目实施的战略思想,进而与多项目组织管理存在冲突,与多项目管理的目标不符合。第二,项目负责人对战略的规划不科学,很多措施仅仅符合项目的短期发展,但是从长远的角度来看,不利于项目的管理要求;第三,在矩阵组织模式下,部门负责人的权利过于分散,权责不明确,进而导致项目管理效率低下,管理秩序松散。对于此,本文将从分阶段的角度明确各个阶段的权责划分。
2.建筑企业多项目组织管理阶段分析
对于建筑企业而言,要想有效地实现对于多项目的组织管理,首先必须要对于管理的阶段进行划分,如图1所示,本文将建筑企业多项目组织管理分为了项目筛选阶段、项目分类组织阶段、项目实施阶段以及项目后评价阶段,图的右边是对应的各个阶段的主要任务。在对于项目阶段进行划分之后,就可以依据每一个阶段的特征采取相应的措施进行管理。
2.1项目筛选阶段。在建筑企业的多项目组织管理当中,项目的筛选是首要环节。在项目筛选阶段,主要的任务是对已经提交上来的项目进行审核和对比,决定是否将其纳入组织管理系统当中。首先是企业的最高管理者对项目进行战略层面的可行性分析,并做出相应的决策,对于不符合企业战略发展的项目予以舍弃,利于企业未来发展的项目列入企业的多项目组织管理系统当中,然后结合项目内容对企业的战略规划进行再修订和再完善,从而为企业后续组织管理提供参考依据。
2.2项目分类组合阶段。项目分类组合是在确定项目方案之后进行的第二步管理工作,一般而言,有专门的多项目管理部门或小组负责项目方案的分类和组合
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