建筑企业多项目组织管理及策略研究

时间：2019-12-06　　来源：《知识经济》高鹏华

。具体来说，分类组合的标准包括建筑项目的类型、项目的资源需求、项目所需的技术人员类型等等。待项目分类组合完成之后，需要针对已分类的项目设立专门的管理部门或管理小组，并配备相应的技术人员和管理人员，对资源进行分配和归集。与此同时，其他相关部门需要配合多项目组织管理部门的工作，而项目组织管理部门需要履行好监督和控制的职能，对于项目实施过程中可能出现的问题进行及早的预测分析和控制措施制定，避免出现资源冲突或人员冲突等问题。

2．3项目实施阶段。在项目分类组合完成以后，就需要在已有项目的基础之上进行新项目的建设。项目管理部门的负责人需要借鉴类似项目建设的成功经验，对自己的项目进行全过程的考量，选择最佳建设方案，并进行实施管理，从项目的设计准备阶段、设计阶段到项目的施工阶段、动工阶段和保修阶段，都需要予以重视和优化设计。目的在于确保项目能够在既定条件下顺利实施，并且符合企业的战略规划。在项目实施过程当中，通常由多项目组织管理部门负责项目实施的后台工作，为项目的一线建设提供动力和保障。除此之外，作为项目的直接负责人，项目经理必须要对项目可能发生的问题进行客观全面的分析，例如资源冲突问题、信息需求问题等等，都需要及时通知多项目组织管理部门，并由多项目组织管理部门对所通知的问题进行分析和处理，进行资源的统筹协调和优化，及时对项目偏差进行弥补。此外，多项目组织管理部门还需要根据项目负责人的信息进行收集和传达，让相关部门配合项目工作的开展。由此一来，在多项目组织管理部门的主导及多部门配合的管理模式下，项目才能得以顺利实施和完成。

2．4项目评价阶段。项目实施阶段的完成并不代表项目组织管理工作的完成，因为项目组织管理的最终目的是要知晓项目完成的效果，因此，还需要进行项目评价。不仅是对于建筑企业而言，任何企业在一项经济活动完成之后都需要进行相关的评价和总结，而对于建筑项目来说，当项目组织管理部门与其他职能部门配合完成项目施工之后，需要由多项目组织管理部门对项目进行评价，以科学的经济评价指标对项目的总成本、资源耗费等进行分析评价，并从中总结项目开展的经验和不足之处，以书面的形式形成项目组织管理报告，为以后的项目建设提供参考依据。

3.结语

综上所述，目前多项目组织管理中存在的弊病是阻碍建筑企业健康发展的重要原因，所以本文对建筑企业多项目组织管理进行了针对性研究，并从分阶段的角度对建筑企业多项目组织管理的各个阶段进行了权责分析，具体从项目筛选阶段、项目分类组合阶段、项目实施阶段以及项目评价阶段进行了深入探讨，希望通过本文的分析能够为建筑企业的多项目组织管理提供更好的思路。

【参考文献】

［1］张家颖．基于MPOP流程导向型的建筑企业多项目组织成熟度评估［J］．山东工业技术，2016(21)

［2］张云波，李悦，祁神军等．战略导向下大型建设企业多项目组合决策模型［J］．华侨大学学报(自然科学版)，2015(2)

［3］曹娜，朱岩，杜波等．以项目为核心的建筑企业管控模式研究［J］．管理现代化，2013(4)

作者：高鹏华(重庆单轨交通工程有限责任公司400000)

本文2018年发表于《知识经济》

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