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油公司体制下致密气勘探开发项目群管理模式探索

时间:2023-02-21   来源:《天然气技术与经济》 作者:任丽梅 詹玉霞 夏江华 高卓月 王隽 张文娟
体制下,主要针对已基本探明的大油气田,实现快速增储上产,形成新的经济增长点,依靠市场机制配置资源,重视投资成本,以规模效益目标为导向,实施项目制管理。通过积极争取资源地政府支持,会战地油气企业与承包方、施工方签订经济合同组织实施。如塔里木石油会战(1989年开始)、吐哈石油会战(1991年开始)等[16]。
1.3典型现代油气勘探开发项目管理模式经验值得借鉴
现代油气勘探开发项目管理模式也是在油公司体制下探索实践总结,如苏里格气田“六统一,三共享”开发模式:统一规划部署、统一组织机构、统一技术政策、统一外部协调、统一生产调度、统一后勤支持和资源共享、技术共享、信息共享的管理及技术引导模式[17]。中原油田普光油气田公司的高含硫气田智慧管控模式:利用云计算、物联网、大数据、人工智能等信息技术,按照“平台+数据+应用”的建设模式,以建设智能气田云平台为基础,最终实现全面感知、集成协同、预警预测和分析优化四项核心能力。涩北气田地面推行地面建设标准化系列“345”工作思路:3即工作、考核、实施等标准统一,4即监理、施工、无损检测、质量监督等标准化;5即“建设、设计、监理、检测、施工等五位一体”。
致密气勘探开发项目管理可以借鉴的经验是:①持续解放思想,做好顶层设计,走低成本开发的道路;②严谨技术架构和技术支持体系;③优化管理机制,建立完善业务流程和标准规范体系;④加强项目基础管理,建立共享中心;⑤开拓创新,加强人才培养与队伍建设。
2、油公司体制的致密气勘探开发项目群管理模式构建
2.1思路与原则
按照“协同创新、规范程序、安全优质、风险共担、共管共享、加快发展”的工作原则,持续优化致密气勘探开发项目群,以石油会战新模式配置项目要素资源,拓展川东北高含硫、苏里格气田、青海油田项目管理方式,试点勘探开发完全项目制管理机制,探索实践油公司体制下的致密气上产项目群管理模式。
项目群管理模式的内涵包括:①以市场化协同创新和目标效益为导向,强化项目管理的责权利、实施、支撑、监管、信息反馈等基础体系建设;②以勘探开发完全项目制管理为项目基本运行机制;③以安全生产管理为基础,合同管理为核心[18],规划计划管理为中心,投资成本管理为重心;④协同推进井工程质量控制、地面建设标准化、项目HSE有效管控、项目风险转移与规避、投资成本目标达成、项目管理水平一流。
2.2管理模式设计及描述
模式结构主要包括5个方面,如图1所示。
2.3.1项目战略规划系统
项目战略规划系统包括:致密气勘探开发部署、储量与产量、投资与科技、企地和谐关系、廉政与党建、项目集群发展等规划。其中,投资规划目标包括内部收益率、亿方产能投资、完全成本达到项目承包考核要求,内部收益率达到或超过集团公司规定的基准收益率,亿方产能投资控制在规划目标范围以内。
2.3.2项目组织管理系统
建立健全致密气勘探开发完全项目制组织体系,构建项目群管理机构、项目群保障部门、项目群合作单位“三位一体”组织结构模式。
2.3.3项目业务运行系统
项目业务运行系统包括以下几个方面:①井位论证。井位论证及部署、相关技术经济模板的建立和推广应用等工作由项目经理组织开展。②工程项目。钻前工程、井工程、地面工程项目原则上由项目经理组织选择合作单位队伍实施,由专业项目经理组织实施。③生产运行。项目投产后,生产运行管理、应急抢险维修、大修项目实施等由项目总部以签订委托管理合同的形式,委托油气田公司属地油气矿实施。④财务资产管理。在项目总部建立项目核算账簿,各区域项目部和项目成员单位分别建立流水账簿,核算投资及折耗、收入等。⑤费用结算。内部劳务产生的人员、材料、维护及修理等相关费用由油气矿与项目总部结算。⑥企地关系管理。项目总部全面负责企地关系管理。各专业项目经理负责组织协调本区企地关系,与项目相关机构联建,共享企地和谐发展成果。⑦廉政党建管理。项目总部全面负责廉政党建管理。在区域项目部成立临时党组织,履行项目组管党治党的主体责任,全面负责项目组党建和党风廉政建设工作。分级负责项目管理人才培养和队伍建设[19]。
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