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发动机产品研发项目管理体系探讨——玉柴国六产品开发项目管理改革实践

时间:2023-03-16   来源:《内燃机与配件》 齐红兵
组织的核心骨干构成;在八大域层面又建立扩展组团队,由代表成员作为组长,拓展组与项目团队能够很好的匹配和协同管理,责任清晰。项目管理团队组织的结构化模式,使得项目经理能够管理更多、更大的项目,能够将精力放在满足客户需求,为客户创造价值实现上。
两年运行可以看出,玉柴的跨部门团队打破了厚重部门墙及原来职能部门的本位主义,能够集中优势资源,达成力出一孔、利出一孔的共同目标;而职能部门变为能力主建,就是在职能线上着重培养专业能力、发挥专业部门的优势,为重量级团队提供支持保障。
玉柴为了活化重量级团队,每半年对团队成员进行综合评价、刷新,确保各领域最优秀的资源能投入到项目中;并组建了由分管领域公司领导组成的IPMT委员会,作为产品开发团队的决策/指导组织。
3.3集中办公
玉柴项目团队执行每周两个工作日定期和不定期集中办公工作制度。集中办公日,项目团队所有成员集中早会检查布置近期工作,集中讨论项目重大问题,集中决策项目关键事项,拉通重要信息,协调资源配置,组织团建活动等等。虽然集中办公看似只是一小小的措施,但它却使玉柴项目团队像一个真正团队开展工作的开始,通过集中办公团队成员相互熟悉、信息快速共享,使工作协同变得顺畅、高效起来。
3.4年度述职
2021年初玉柴将华为战略解码这一作战方法引入到了各项目团队。通过开展项目战略解码,明确了团队的目标与策略,达成与IPMT上下方向一致;通过对齐策略进行业务设计,输出项目年度重点工作,达成开发团队内部的共识一致;为达成重点工作与功能领域部门协商资源的投入并形成共识;最终通过述职达成上下、横向、内部一致,实现力出一孔。
3.5签订PBC合同
1.PBC双签:玉柴商用车动力IPMT与开发团队经理签订绩效合同,锁定权责利,IPMT按承诺投入资源,并对开发团队经理进行考评;团队经理与核心代表、功能领域部门长三方签订PBC,开发团队经理按约定通过考评核心代表、功能领域,牵动功能领域把最优秀的资源投入到项目开发中。
2.绩效评价:IPMT按PBC来评价项目经理,最关键的是评价结果直接与年终绩效挂钩;而团队经理根据核心代表的PBC,对核心代表的年终绩效具有建否权,对职能部门的项目年度奖金分成有绝对的评价权。
3.6项目激励
1.激励机制:玉柴设置了产品开发关键里程碑节点的激励政策,当项目确保关键节点按期交付就给予即时奖励,在开发过程中时时激励肯定项目团队和参与部门的贡献。此机制对于确保项目进度交付起到重大保障作用。
2.赛马机制:按PBC合同关键指标,每季度对六个团队做赛马评比,奖励跑得快的“头马”。通过构建赛马机制,强化产品开发团队目标导向管理,牵引各团队良性竞争,营造比学赶超的团队氛围,持续推行一体化团队高效运作、持续性作战,打造高质量的产品。
3.7责任与授权
玉柴将开发团队定位成一个经营体,要能承接公司的经营目标。项目团队需要对项目的SQCDT达成负责。业务经营的成功与否,项目经理是最大的责任者和最后的责任者,没有权力就无法驱动职能部门为我服务,业务流程就走不动。
1、决策权:之前决策是由职能主管来掌控,屁股决定脑袋,常常做不到端到端拉通,做不到全局最优统筹。玉柴建立开发项目团队后,决策权在团队经理,职能部门提供支撑、提供专业性的建议、提供人力资源和能力支撑。
2、预算权:之前玉柴的项目预算是从由公司分解到职能部门,建立项目重量
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