发动机产品研发项目管理体系探讨——玉柴国六产品开发项目管理改革实践

时间：2023-03-16　　来源：《内燃机与配件》齐红兵

摘要：基于玉柴传统功能型组织架构下产品开发管理存在需求多头对接、信息传递慢、开发工作串行、内耗严重等诸多问题下，玉柴痛定思痛对标行业内多家优秀企业，开展项目体系改革，持续不断的变革求新、博采众长，构建能高效协同的项目管理体系。通过不断的实践，在国六项目开发上产品开发从职能型管理向矩阵式强项目管理模式转变，并取得一定的成效。为此，笔者将在本文中对玉柴项目管理体系改革过程进行叙述。

关键词：玉柴发动机；产品开发团队；项目管理体系改革

企业保持竞争力的根本在于雄厚的研发能力，不断开发出新产品就意味着未来能够获得市场先机。“产品常新，企业长青”，玉柴数十年的持续发展无不体现着这一定律。而要成功推出新产品这不是研发部门个体的事，是全公司的事情，只有集合全公司各领域的力量，才能开发出具有竞争力的产品。那么如何能让各领域力出一孔，高效协同于产品开发呢？这就需要依靠一套完善的项目管理体系支撑，某种程度上可以说只有拥有一流的研发项目管理体系，才能开发出一流的产品。

１、对项目管理认识

项目管理到底是什么？简单说就是将所学习的知识、积累的技能、掌握的工具与技术用于一个项目活动，来确保目标任务达成。

企业的任何经营活动都是需要资源的，且能够给予的资源是有限的。项目活动就是在有限的资源下去达成预定的目标，这就需要项目经理和团队努力对涉及的全部工作进行有效地管理。在一定的时间内、使用一定的预算、按一定的要求，确保交付，即对项目全过程进行计划、组织、协调、控制和评价管理，以实现最终目标。

项目管理的一个关键点是关注价值，关注价值会给项目和个人带来巨大的收益，可以说价值管理是项目的原点和关键，且贯穿项目管理始终。而要实现项目价值，这对项目经理有着高要求和高挑战，作为带头人的项目经理得具备领导力、战略和商务管理能力、专业技术能力；同时还要管理有着高度共同目标和能力互补的团队，做到力出一孔、利出一孔。

２、玉柴多年的实践

玉柴持续不断的变革求新、博采众长，包括引入ＡＰＱＰ管理，２０１３年对标东风日产实施大项目制，２０１７年对标丰田推行ＰＤ制。这一系列外引内改使得产品开发项目管理在不断进步。从玉柴多来年改革最佳实践来看，以项目为中心的产品开发，形成共同的开发目标，最优地组织各领域资源，是提升组织运作效率的最佳手段。

３、国六时代项目管理变革

２０１９年底开始，玉柴不断对标华为等优秀企业，通过借鉴、整合和优化开展研发体系变革，在商用车动力产品开发领域相继组建了六个开发项目团队、成立了项目管理办公室，下定决心把产品开发从职能型管理向矩阵式强项目管理模式转变。

３．１理念改变

通过对标学习华为，给玉柴带来了新的理念、流程、工具和方法，关键是促进了玉柴上下思想意识和行为方式上发生了重大转变。基本形成了以客户为中心、以市场需求为导向贯穿了企业全价值链，树立起了产品研发作为一项投资来管理。

带动了玉柴开发项目人员观念转变：如何评价开发项目的好坏成功，除了要达成质量、成本、进度等目标外，更重要的是开发的动力产品是否被客户认可接受，能否为客户创造价值，能否取得商业成功成为了判定标准。

３．２构建组织

玉柴组建了产品开发项目重量级团队。在公司层面相继成立了Ｙ２４、Ｙ３０、Ｓ０４／０６、Ｋ０５／０８、Ｋ０９／１１、Ｋ１２／１３／１５六个商用车动力开发项目团队，团队成员代表由来自规划、研发、销售、采购等八大领域

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