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发动机产品研发项目管理体系探讨——玉柴国六产品开发项目管理改革实践

时间:2023-03-16   来源:《内燃机与配件》 齐红兵
级团队、任命开发团队经理后,公司预算首先分配到开发团队经理,再由开发团队经理二次分配到各职能部门。职能部门为开发团队经理服务,开发团队经理就给预算。职能部门要去养活本部门的人,就需要尽心尽力地为开发团队提供优质服务。
3、评价权:玉柴项目经理的关键工作之一是组织管理并有效评价团队成员,可以说将掌握项目绩效评价和奖金评议权作为他们第一工作抓手。评价分为月度过程评价,重点是项目计划完成结果;年度绩效评价,重点按PBC绩效合同,以达成结果为考评标准。
3.8发展通道
经过两年摸索玉柴建立了产品项目重量级团队职业生涯通道,明确项目经理走行政通道,具有行政管理权限,给予在职业生涯上最大限度的发展空间,同时牵引项目经理全面、持续的识别能力差距,系统性提升能力。
同时建立了八大领域核心代表职业生涯通道,以晋升本领域或横向领域的管理、技术干部为主,干部提拔中优先从具有成功实践经验的重量级团队核心成员中选拔。
3.9成果共享
公司也建立了成果共享平台和机制,通过每个季度明星项目总监及明星代表有效实践分享及不定期的重点工作项复盘,实现知识积累及共享,实现整个国六开发团队的共同进步。
4、国六开发项目管理成效
到2021年玉柴国六实现销售累计超22万台,市场份额稳步提升;成功实现超30个项目顺利交付,超30个产品批量投放并取得市场突破,超10个产品性能优于竞品。
在重型机产品方面,K12、K13日趋成熟可靠,配套东风柳汽的H7牵引车,实测油耗优于竞品机、转速比竞品机更宽。K09、K11逐渐获得客户信赖并在城市渣土车、起重机、载货车动力市场取得重大突破,成功配套东风新疆、东风柳汽、三一重卡、陕汽商用车等重点客户,特别是配一汽解放JH6以满载油耗27.3L/100KM的水平,荣获“节油冠军”称号。
在中型机产品方面,S04、K05、S06、K08在快递车和专用车市场以高可靠性、高稳定性和优异的油耗扩大了玉柴中重型市场朋友圈,顺利配套东风随专、东风新疆、东风柳汽、东风华神、郑州宇通等重点客户。特别是在东风柳汽、上汽红岩、陕汽商用、三一专汽、徐工汽车、福田戴姆勒等头部客户取得重大突破。S04、S06配套柳汽、江淮、福田等厂家的载货车,与竞品对比整车经济性低3%~10%;K05配东风华神载货车,百公里油耗省14%;K08配套福田搅拌车、三一渣土车和起重机百公里油耗省14%~17%。
在轻型机产品方面,Y24、Y30凭借在轻卡和轻型专用车动力市场优异的NVH水平和良好动力性、经济性获得了更大的发展空间;在现代商用、四川南骏、东风股份等重点客户已进入批产状态,前景喜人。与竞品相比,低速扭矩高12%、噪声低8%、重量轻14%、油耗省5%;特别是Y24配郑州日产锐骐皮卡,百公里油耗低至6.9L,媲美乘用车水平,在静音舒适方面,怠速噪声低至66分贝。
5、持续对标不断改革
面向外部,玉柴将持续对标行业巨擘福田汽车、博世、康明斯,将持续改革。
5.1项目以经营为导向
“只有花自己的钱,才知道心疼”、“只有利出一孔,才会力出一孔”;对标福田发现福田设置由产品总监带领的开发团队,负责整个项目群的规划、立项、开发、生命周期闭环管理,对项目群商业成功负责,作为一个经营体独立核算;明确设置开发节点的奖励机制,和产品销量及利润贡献提成奖。
玉柴需要借鉴这种模式,实现产品团队经营体的构建:一对项目进行
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