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发动机产品研发项目管理体系探讨——玉柴国六产品开发项目管理改革实践

时间:2023-03-16   来源:《内燃机与配件》 齐红兵
全成本、全过程费用核算,项目经理对预算投入、人力投入进行综合评估、审批,最大限度提升开发效率、降低开发成本;二对项目进行销售收入、利润考核,并设置产品上市后的利润分享激励机制,以此牵引各领域合力把收益蛋糕做大机制。牵引项目团队不仅仅关注节点达成,更关注客户、市场的需求满足,关注产品的商业成功。
5.2构建项目管理体系
第一、建立三级项目组织,以IPMT为主的项目决策组织,负责在项目管理过程中指导团队如何评审、监控项目,并对项目给予支持,确保项目符合商业目标和要求,并获得资源的保障。第二、以核心代表组成的项目管理组织,负责整体项目的管理、策划、推行。第三、以领域拓展组组成的项目执行组织,负责具体工作任务的执行及反馈;落实领域项目成员“标签化”,实现领域的每个员工都能找到对应的项目组织,每个项目经理、核心代表都能找到属于自己的项目成员;并明确各级组织及成员的职责、权限。
5.3强化项目管理能力
组织和流程等体系构建后,执行需要人的能力支撑;对标博世项目管理,设置专门的组织,引进项目管理专家,负责项目能力建设职能。一建立完善的项目能力认证标准;二建立项目能力培养计划及落地执行;三负责具体项目运作的指导,包括技术项目管理、领导力、战略和商务管理等;四项目能力平台的建设,包括案例共享、定期的项目成员交流等。
5.4改革项目管理组织
强化玉柴项目管理办公室的组织及功能,主要包括三大功能/模块:
1、产品开发项目管理:对国六项目的产品开发QCDT负责,全成本/预算/收益管理,实现产品的商业成功。
2、团队运营管理:建立“目标→述职→PBC签订→评价/激励→职业生涯/奖金评价”的运营体系。
3、项目能力体系建立:基于PMP基本要求,构建适配玉柴的产品开发项目能力体系并指导推广应用。
5.5提升项目经理能力
玉柴的项目经理要从侧重于项目计划的跟进、披露进度,更多履行一个项目管理的角色,要转变为项目经营者角色。即项目经理既要代表公司对项目统揽全局,又要对项目出现问题时能够及时纠偏,更要经常的检查和复盘,确保项目业务的落地和成功,懂市场、懂业务、懂产品、懂管理,牵动全玉柴为项目的成功而努力,真正做到一个经营者的转变。
6、打造玉柴特色研发项目管理体系
面向未来,玉柴立足原有的东风日产、AVL对标引入基础上,将持续对标国际一流企业,持续项目管理体系变革。通过华为给玉柴带来的新理念、流程、工具和方法,促进公司上下思想意识和行为方式发生转变,逐步形成以客户为中心、以市场需求为导向贯穿企业的全价值链,树立起产品研发作为一项投资来管理。通过变革不断打破产品开发孤军作战的模式,带来了跨部门重量级团队运作、项目管理等方面巨大的变化;打破原来职能部门的本位主义,能够集中优势资源,达成力出一孔、利出一孔的共同目标。最终建成一套玉柴特色的以市场驱动、客户需求导向的产品开发项目管理体系,使持续性推出高质量动力产品成为现实,使项目管理能够高效响应市场、客户和业务形态,并让项目管理成为适应玉柴业务发展需要的有生命的管理体系,全面提升玉柴的品牌竞争力。向着“2025年国内第一,2030年世界一流”的战略目标砥砺前行,实现“成为全球专业动力系统领航者”的企业愿景。(作者:齐红兵(广西玉柴机器股份有限公司,玉林537005))
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