信息系统项目治理研究述评

时间：2018-12-20　　来源：《系统管理学报》作者：张晨张朋柱罗继锋刘景方

信息技术投资回报率和业务匹配需要的内部压力与Ｓａｒｂａｎｅｓ－Ｏｘｌｅｙ法案的外部压力，以及对股东价值增加的不断追求，企业管理者正在寻求理想的信息系统项目治理框架［１５］。研究发现，信息系统项目治理中的决策权的配置可以划分为几种不同的模式：集中或分散；业务部门主导或信息技术部门主导；或者混合模式。没有哪种模式另外的模型更加有效，相反，业务的模式、专业知识、公司治理结构等因素决定了哪种决策更加适合某个企业。与此同时，ＣＩＯ或信息技术经理在做信息技术预算时应该考虑到项目的投资组合管理。这需要信息技术指导委员会的介入。ＣＥＯ、ＣＦＯ等组成的最高管理层对信息系统项目投资的优先级作决策。从战略的观点看，信息系统项目不仅要关注项目的评估和资源的分配，也要涉及信息系统本身的治理。在信息系统项目的选择和确认中，信息技术治理起到很大的作用，信息技术指导委员会在这中间发挥了重要作用。不同的组织中，信息技术部门所起的作用有很大不同。由于信息系统变得日益具有战略性，许多信息技术经理成为其他业务部门领导的伙伴。与ＣＥＯ关系近的信息技术经理更能理解组织的目标。研究认为，信息技术治理通过影响项目的标准进而影响信息系统项目选择。但是，信息技术不仅对投资结果负责，它还涉及决策的业务规律。现在信息技术指导委员会在许多组织内都起这一作用。信息技术指导委员会不仅使决策更加关注业务，而且拓宽了用于信息技术投资分析的标准。

与此同时，文献日益关注项目的成功及其影响因素。项目的投资回报是信息技术投资的价值分析的重要组成部分，而如何识别和控制项目的风险已经成为学者关注的重点。

因此，项目的考核和风险控制也成为研究关注的重点。学者们都意识到信息系统项目的评价包含定量和定性分析２个方面。这提供了未来研究的机会。研究同时指出需要继续研究信息系统项目的动态的组织控制。

综上所述，可以发现，现有的研究有诸多不足。例如，企业治理结构对信息系统项目治理结构的影响。在实际企业中，信息技术指导委员会的建立的确起到了统一决策并且业务发展导向的作用。与此同时，企业有不同的组织形式，其权利构成与企业的组织结构密切相关。虽然一些研究给出了决策模型及方法的具体应用过程，但没有考虑到信息组织的汇报关系或信息技术指导委员会的构成本身对于决策的影响。另外，在企业的实际中，很难确保每个信息系统项目都能得到有经验的项目经理去执行项目。非常有必要的是减少对项目经理的依赖，通过建立完善的项目治理和管理机制，使得即使是不太有经验的项目经理也能执行获得好的项目绩效。因此，结合对近１０年来信息系统项目治理研究的述评，笔者认为以下几个问题在未来的研究中值得关注。

（１）关于信息系统项目治理的战略匹配，需要进一步研究不同类型的信息系统组织汇报结构和信息技术指导委员会构成会对信息系统项目选择究竟是产生好或有害的影响。在实际的企业中，信息组织的汇报结构有３种类型：①汇报给总裁或副总裁；②财务总监；③生产及供应链的总监。这些不同的汇报结构对于不同的企业选择信息系统项目会产生很大的差别，最终影响信息系统项目和企业战略的匹配和信息系统项目的成功。因此，在分析不同类型信息组织汇报结构，以及指导委员会构成对信息系统项目选择的影响方面还需要做进一步研究。对于信息技术决策者和信息技术指导委员会如何运用组合投资决策工具，目前的研究提供了模型的参考，但需要进一步研究如何将这一模型转换为实际企业可以使用的工具，同时必须考虑到信息组织的汇报关系或信息技术指导委员会的构成本身对于决策的影响。

（２）关于信息系统项目治理的决策与控制，需要进一步研究决策控制和决策管理与企业治理的匹配以及对项目绩效带来的影响。企业尤其是中国企业所处的信息化或者说是公司治理的不同阶段也对项目决策产生着影响。从很多中国公司的案例中可以发现，企业治理在从分散走向集中的同时，信息系统项目治理也在沿相同方向从分散走向集中。下一步的研究可以在信息系统项目治理与企业治理如何互相影响方面进行。

（３）关于信息系统项目治理中的价值产出及绩效

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