很多组织都是在走下坡路马上要到谷底的时候，才组织PMO，希望PMO能带领组织走出颓势并马上见到成效，但是组建的时候却又从外部招聘不熟悉公司事务的人甚至是自身专业度都不够强的人担任领导者，并且组成之后也没有把组织面临的困境和问题坦...

在组织里，你经常可以看到需要一个混合方法用于项目交付，从传统的项目管理转向混合的敏捷-瀑布方法。从敏捷方法选择某些元素,如写基于用户故事的需求文档,召开每日站会或针对缩短开发周期允许组织改变原来的里程碑驱动的方法，通过建立更多...

所以对于项目经理跟项目管理办公室来说，必须要学会借助领导的权力去开展工作，这样对自己也是最有保障的。如果自己获得了很多的权力，其实对自己是个风险，因为对老板来说，他们可能会变成了一个威胁。所以，PMO跟老板最佳的搭配方式就是有...

所以这个时候我们可以看到非常有意思的一点，这些问题暴露在项目上的时候，那这个项目管理办公室的工作量就非常的大了。因为其实在大多数的企业里，负责协调各种矛盾的主体通常都是项目管理办公室的。这些矛盾其实都是因为不同的职能、不同...

PMO（Project Management Office）一般称为项目管理办公室、项目管理中心或者项目管理部。PMO是在组织内部将实践、过程、运作形式化和标准化的部门，是提高组织管理成熟度的核心部门，它根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系，并结合...

为了弥补自已的不足，一些好强者便开始主动看一些项目管理的书籍，而且根据以前做工程工作的经验，往往找一些经典的看，比如PMBOK等，但是刚开始看的时候，由于隔行如隔山，发现如看天书，可以说知其然不知其所以然。本来以为自已看懂了，可...

项目管理办公室这个事其实是一个非常费心的事，而且不太容易见到自己的功劳和业绩，其实这也是在企业内部做项目管理办公室工作的一个很大的挑战。就是你苦口婆心的为大家做了好多的工作，最后终于在项目上做出了一点成绩，对项目的成功起到...

为了解决以上问题，有的公司开始进行尝试，根据业界最佳实践和公认的项目管理知识体系（PMPO），并结合企业自身的业务和行业特点，为组织量身定制项目管理规则，逐步形成了PMO的管理模式。其最大的特点是“十字管理拉通”，也即层级拉通及职...

在一个大型组织中很少见到上述非传统方式，但在其中设置PMO却不少见。他们运用已有的经验建立一个可持续发展的、易扩展的PMO。这些公司也有能力去聘请人员（如咨询公司或经验丰富的个人）或从内部聘请员工（有综合技能和经验的人）以解决流...

PMO可通过对已有项目得经验教训、历史数据进行总结，建立常用的风险数据库、估算模版、WBS模版、成本比例，便于成功经验的复用与项目总体的控制。为了使项目管理制度与知识沉淀固化，PMO可编制《项目管理手册》、《项目经理手册》、《项目经...

当团队规模较大，且为跨部门、多角色、多模块的复杂结构时，统一目标、集中力量落地产品战略，就突显出特别重要的意义，也有了更高的实施难度。为此，网易杭州研究院项目管理部探索了一套服务于产品战略落地的项目管理体系，同时以 Jira ...

组织级PMO直接向组织最高管理层汇报，负责组织内部所有项目的选择、监控和收益评估。其职能包括：在整个组织中建立流程、标准、规则和方法论，通过资源管理、优先级管理、系统思考等手段提高所有项目的绩效，从而保证组织战略的实现。部门级...