大多数公司都经常在项目情况无法掌控后才想到参与项目。当PMO团队在这种情况下参与管理的时候，由于新的管理团队在项目中途进入，项目可能会暂时性的出现进一步的混乱。而这时就立刻认为PMO的管理有问题是不合适的。

如今PMO的概念已经被许多项目制企业所熟知和接受，但是在相当多的公司当中，PMO团队不能服务于企业的战略价值、缺少影响力、缺少高层支持等现象也非常多见。一份针对750家跨国企业的调查显示，有42%的公司设有PMO团队，但其中有超过4成的公...

另一个让人记忆犹新的因项目管理不当而带来巨大损失的案例，便是2004年荷兰皇家壳牌集团最重要的Sakhalin Energy项目。该项目预算为100亿美金，但最后荷兰皇家壳牌在此项目上的投入超过200亿美金。更加不可思议的是，在伦敦时报采访负责该...

通常我们建议应该在某一个企业的分管副总，甚至分管副总的下面一个职能部门的下面去产生一个服务型的PMO，这个时候大家可能会觉得有一些困惑，为什么我们要把PMO的地位放的这么低？因为这里有几个误区，误区之一是说如果这个企业之前是职能...

建立项目优先级规则：通常情况下服从于“先到先得”的原则，在“极其特殊的情况”下高优先度的项目可以占用其他已经预定的资源，其他部门必须配合。但所涉及的PM、项目发起人、PMO有责任对被冲突的项目造成的损失负责。而且此情况必须得到高...

在现在的团队中，我们建立了所有项目经理名单库，为每个项目经理画像，包括擅长、不擅长，喜好，口头禅等等，目的就是为了让每一位PMO人与其配合时都能准确切入。在推动某一个规范时，会选择在此方面认可或者急需帮助的项目经理突破。建立好...

在实践中可以发现，很多企业PMO初建期往往采用“保证型”的形式，随着从业人员项目管理知识的丰富与项目管理经验的提升，以及组织级项目管理成熟度的提升，内部职责与权限的明晰，1-2年后PMO逐步将行政的职能分解到行政部门或资源部部门的助...

战略型PMO是辅助经营战略实施的组织，是公司高层与现场的桥梁。PMO为了能掌握全面的情况必须与现场执行部门有着密切的联系，同时为了快速解决现场执行时遇到的问题，也需要及时与公司管理层沟通。因此作为合格的战略型PMO，自上而下和自下而...

几乎每个组织都存在管理和技术两个阵营，那么在两条线路的融合中，起最重要作用的就是PMO（项目管理办公室），几乎在每个组织中PMO都占据重要位置。缺乏管理目标，则技术路线难以确定何去何从；缺乏技术目标，则管理目标难以落地实现。

项目群是一个系统性全局性的复杂工程，多个系统的开发建设要同时解决分布实施和统一设计之间的矛盾。从宏观管控的角度，以业务需求为抓手把分散的各系统建设资源统筹成一盘棋，从微观实施的角度，也需要对技术设计建立统一共识。所以，为了...

在强矩阵的结构下项目经理都是挂在PMO底下的，但是项目成员都挂在原来的职能部门跟业务部门，但是这时候分工会变成什么呢？职能部门跟业务部门更多的是专业技能的资源池，它其实是用来培养各种不同的项目成员的，这些项目成员的使用是在项目...

在PMO的工作职责中，辅导性工作是制度性、管理性工作不可或缺的补充，这一方面由于信息化建设工作的高知识含量性质决定的，PMO的实施过程也是一个知识建构和转移的过程；另外一方面，开展辅导性工作也是PMO能有效履职的必要补充，其必要性体...