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您的企业适合拥有PMO吗？——《PMO论文集（2019）》（电子版）

时间：2020-04-13　　来源：PMO评论特约作者谢二菊

有为数不多的几个项目）；所有项目领导们都一个个从数据上过一遍，也是不可能（简单计算：1个项目10分钟，100个项目就需要1000分钟；先不考虑时间是否允许，估计到后来所有人将处于一个癫狂或麻木状态）。这就需要解决通过什么方式关注项目和多长时间关注一次合适。

3.3.1 关注方式——指示器的价值

最高管理者对于完全正常的项目，关注度通常不高，对于小型项目关注度也不高，对于问题项目和大项目/超大项目（大项目的利润状况一般会决定项目型企业的年度利润，老板最终最关心的还是企业的生存，企业没有利润很难维续）老板关注度高。PMO需要帮助将所有的问题项目甄选清楚，大项目尤其超大项目最好由项目经理直接向最高管理者报告。

首先PMO需要向最高管理者报告公司整体项目状况；然后报告每一个问题或风险项目的状况（最好由项目的上级管理者报告，上级管理者有直接的资源，在问题的处置时非常有价值，另外，管理者的要求也可以直接到位，不需要经过PMO传递）；最后针对所有的大项目/超大项目独立报告，至少在干系人、风险或问题、成本、质量、进度、合同等方面应该详细报告，报告过程中，项目的各上级管理者尽量都出席，所有人共同了解项目，共同解决项目的问题，作为PMO最好有第三方的观点，确保整个报告过程的“保真”和“纠偏”。

每个企业项目都不是单一化的，作为成熟的PMO，需要为不同类型的项目制定不同的指标和指示器，收集不同的数据准确地体现项目的状态。通常让最高管理者看到的仅仅需要指示器（正常、预警、异常等）即可，管理者（尤其高级管理者）不需要关注过细的细节。另外，一个企业的PMO能完全通过指示器描述项目，体现了两点，企业的成熟和PMO的成熟。指示器的表现方式如表2所示。

表2 指示器的表现方式

备注1：异常

预警

正常

；指示器的内容是需要企业依据自身的需求提炼，表现方式并不是很重要，有的企业不使用红绿灯模式，使用表情包或晴雨表的都存在。

备注2：指示器判定的定义难度较大，需要根据企业内部状况确定各个一级指示器（如表2的质量、成本、进度等）需要什么数据支撑，二级指示器（如表2中的整体）如何由一级指示器判定。

备注3：最高管理者只需要关注项目3，必要时，可以关注二级指示器及数据；项目2了解原因即可，项目1可以略过。

3.3.2 关注频率

过密的关注，成本过高（包括会议成本和资料整理准备成本），过长时间关注，可能问题已经发生并变为很严重，几乎没有效果，推荐1~2月关注一次即可。除了定期的会议关注外，最高管理者需要授权PMO，在适当的时点组织事件驱动的评估/评审会议（尤其针对客户投诉项目和超大项目，地点不一定在会议室，在项目现场可能效果更好），以确保所有项目有计划有序的开展。

通过定期的关注，提前发现问题并自上而下地一同解决和关注问题，公司的项目管理机制更流畅，项目成功率更高，客户投诉会明显下降，利于公司赢得客户信任和长期的订单。

4. 是否有合适的人、是否愿意投入

4.1 投入什么样的人

多少资源做多少工作，什么样能力的人完成什么样的事。很多企业或组织将公司项目中不需要的“闲杂人员”送给PMO，包括PMO负责人也是头脑“不清醒”之人，结果可想而知。首先，PMO负责人一定有资深经历，在项目管理领域有一定建树（至少保证在公司内部资历），项目管理知识丰富，有良好的沟通能力等。PMO成员需要有较强的项目管理能力，否则和项目经理不能沟通，更有甚者被项目经理“欺负”。PMO的成员不能长期工作在PMO，需要采用轮换机制，既能提高项目经理的能力，又能使PMO成员和实际项目管理不脱节。

4.2 企业对投入的误解

PMO的投入主要是高效、能力强的人员投入，但大部分企业不愿意将优秀的项目经理投入到PMO，认为PMO不产生直接价值，更多的是浪费成本，一个好的项目经理完成一个项目就能为企业带来利润。表面上的确是这样的，但一个好的PMO项目经理如果“挽救”了一个或多个项目，其创造的价值远远高于自己亲自担任项目经理产生的价值，同时这个项目经理自身能力可以提高，另外还能帮助其他项目经理提升能力。很多公司有一种提升机制，项目经理提升为中层管理者需要担任QA或组织的质量负责人，个人认为到PMO工作一段时间更有价值。

4.3 PMO负责人的选择

每个企业建立项目管理办公室，最重要的是选择合适的PMO负责人。前面已经提到了能力要求，下面通过一个前期的工作论述负责人的价值。

PMO前期不需要太多的人，多投入是一种浪费。梳理公司现状是一个很重要的工作，建立组织级的项目管理流程是另一项很重要的工作，这些工作可以定义为准备工作。PMO负责人需要对公司业务相对熟悉，在流程方面有功底的人；如果对公司业务不是很熟悉，至少需要对行业熟悉，学习能力强可以缩短对业务和管理的理解时间。需要强调业务重要的原因：项目管理本质上依赖于业务，不理解业务，不可能和相关组织顺利沟通，不同业务的项目管理可能也存在一定的差异；我发现不少组织的PMO已经做了1~2年，还不知道企业研发哪些业

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