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您的企业适合拥有PMO吗？——《PMO论文集（2019）》（电子版）

时间：2020-04-13　　来源：PMO评论特约作者谢二菊

务，可想PMO开展的工作被认可程度，完全不落地的实施。当然，熟悉业务不是让PMO成为每个业务的专家（当然专家更好）。举个例子：企业要对外投标，需要编写标书，在商务标书中最核心的是价格，企业承接一个项目多少价格拥有竞争力，并且项目还存在一定的利润非常重要，PMO通常横向管理所有的项目，对各类项目的合同价格都有了解，不同的业务难点在什么地方，不同的业务通常的利润率是多少都应该了解，在项目投标时，可以提供参考意见，对项目中标的概率提升有积极的影响。这种要求可能对初期的项目管理办公室要求相对较高，但是梳理和熟悉公司各个业务是一项很重要的工作，也是一项长期的工作，对于初期，可以通过访谈、项目资料查询等方式初步了解业务。

PMO负责人很重要的初期工作是建立相关流程。对于流程，一方面需要逻辑梳理能力，另一方面需要一定的文章撰写能力；这两方面大部分人都是缺乏的。我记得我曾经的总裁给我看了一份会议纪要（客户的高层通过邮件转送公司总裁），客户的观点是：公司的能力太差，先不评价专业的业务能力和技术能力，公司的项目经理完成会议纪要的能力都没有，你们的纪要第三方看不懂，不知所云。总裁很生气：作为公司的PMO，你是如何培养项目经理的？我当时的观点：公司的项目经理在项目管理和技术方面能力相对不错，但新的客户不知道，老的客户高层已经免疫，而我们提供给他们的文档资料将作为评判项目经理的直接因素，而这些方面正是公司项目经理的弱项。考察一个人的流程能力，可以对其纪要和撰写的文章作为一个直接的参考项。

组织级项目管理流程应该包含的内容参见表3。

表3 组织级项目管理流程

备注1：PMO越早介入项目越好，当然需要的能力越强。

很多组织建立流程依然按照单项目流程的方式建立，这主要是由于PMO负责人是由组织内的某个资深项目经理提升，通常只有单项目的管理意识造成。例子说明：大部分公司的项目结项都是中层管理者和项目经理沟通，认为项目可以结束了，将成员分派到其他项目，项目资料备份即可；比较好的企业还能要求项目经理提交项目总结；作为一个项目经理提升为PMO负责人，能将这些内容实施管理很正常。项目结项首先对项目外涉及合同和项目费用处置状况，客户后期如何应对（是否预留预算，是否需要将项目按照结转的方式处置），项目奖金或利润是否清晰；对项目内涉及项目总结是否完成（项目总结不是项目经理一个人的总结或项目经理一个人总结），项目成员绩效是否评价等；第三方是否需要评价项目等。

从上面的内容我们可以看出，PMO负责人还需要有组织管理能力和意识。

4.4. PMO体制

PMO一定是一个团队、一个组织，就需要有明确的分工和体制。至少设置PMO负责人（总监或经理）一名，PMO项目经理若干名。PMO体制设置方式如表4所示。

表4 PMO体制设置方式

备注1：很多组织采用纵向的方式设置PMO体制，即每项工作设置1个或多个人员（理由是专业），我的建议是横向设置体制，1个或多个组织设置一个PMO成员，好处在于PMO成员能全方位了解和支持/支撑项目，服务一个或多个业务，同时能全方位提升成员的能力。

备注2：PMO成员的职位设置为项目经理合适，不要设置为专员或主管，无形地拉开了和项目经理之间的距离。

备注3：PMO内部不建议设置多层级，最佳方式是所有人员平级，统一向PMO负责人负责，利于PMO负责人获取一手准确的信息和高效的管理。

4.5 PMO成员要求及其带来的价值

PMO到一定阶段后需要增加人员，前面已经提到，增加的人员能力一定有要求，比如：公司项目平均规模为30人，那么引进PMO的人员最好管理过40人的项目团队。非常庞大的项目，PMO负责人可以介入，一般项目PMO成员都可以介入，这才能监管企业所有的项目。我们在实际工作中发现，项目经理对于组织外（有的甚至项目外）的人员介入非常抵触，一般第三方介入都是项目出现问题时，通常这个时候项目经理非常繁忙和紧张，认为外部人员的介入都是增加项目负担和尤其项目经理本人负担，如果PMO成员能力不强，基本无从下“嘴”，如果再按照审查的模式介入，项目经理的态度通常是婉拒或敷衍，结论是对第三方和项目本身都没有价值。

PMO团队及成员能力强，一方面在不打扰项目经理的情况下可以了解项目状况，通过数据分析及相关文档、邮件可以发现项目真实问题；另一方面，由于能力经验的因素，对问题提出一些解决方案或建议，更能得到项目经理认可。在这种情况下，双方第一共识是解决项目问题。PMO帮助了项目经理，项目的问题解决效率得到了提升，PMO自身针对项目的报告也会有价值（落地不空洞）。举例说明：我们的项目被客户投诉后，公司最高管理者通常第一时间找PMO了解状况，并要求PMO作为第三方，向客户提交一份报告。这说明两点，一是PMO要清楚公司各个项目的状况（尤其是高风险项目），二是PMO要代表公司说明项目状况和后续监管模式，以得到客户对项目可持续完成的信任。这种情况下，PMO的报告难度远高于项目报告。报告内容通常如表5所示。

表5 异常项目对客户的报告

备注1：所有的报告PMO负责人都需要参与其中，

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