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赛金得PMO建设的实践——《PMO论文集(2019)》(电子版)

时间:2020-04-21   来源:PMO评论特约作者 庞博
作中培养形成的。如果一个员工能够在基础部分3项能力基础上再具备此部分的4项能力,那么他将是一个合格的项目经理。
天赋部分:包括领导力与大局观。此两项能力主要取决于个人的天赋与见识,像建筑物的屋顶,需要较高的高度与宽广的视野,基本属于不可培养的因素。但是如果没有下面的基石与支柱,这两种能力是没有意义的,驰于空想和坐而论道者即为这种人。但如果一个人能在之前两部分共7项能力的基础上再具备这两项能力,此项目经理将是一个顶级的项目经理,甚至可以担任新成立的分子公司的总经理。
4.4.2项目经理培训方案
针对能力模型中的可培训部分,我们制定了一套培训体系,如表3所示。
表3项目管理培训体系
为了保证对PMO员工培训效果而不是走过场,我们每项培训结束后都会根据明确的考核标准进行考核,结果会与其项目管理能力评级挂钩,具体方式见4.4.3一节。
4.4.3项目经理的成长路径
PMO新成员培训合格后将从综合业务员岗位做起,一般经过半年到一年的时间后能够较为熟悉部门基本业务,并具备一定问题解决与沟通能力,接下来会安排其担任项目经理助理,在实际项目中由项目经理带领着了解项目如何管理以及项目管理体系如何运行。部门还会在此阶段要求其准备PMP考试,若一次通过,部门会报销其全部考试费用。这样经过理论与实践两方面的成长,接下来就可以让其独立担任项目经理,负责一些体量较小的项目的项目管理工作了。这样通过这三个岗位的锻炼与成长,一个合格的项目经理就培养成了。
图5项目经理的成长路径
薪酬方面,PMO采用底薪加项目奖的方式,底薪会按照该员工的项目管理能力的评级进行设定。我们将PMO员工的项目管理能
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