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一次印证项目管理办公室角色矩阵的案例分析——《PMO论文集(2019)》(电子版)

时间:2020-04-27   来源:PMO评论特约作者 罗昕萌
“重蹈覆辙”代表错失了一个改善项目执行的机会。
最后,组织还必须承认另一项文化挑战。项目管理办公室是一个相对较新的概念,与之相关的所有活动都在一定程度上给组织带来冲击。然而,PMO将接收部分或全部关于项目管理的内部控制权,这不可避免地给组织中现有的部分管理人员带来权力的丧失。即使这些管理人员在理性上认同组织需求和利益主张,但仍然需要通过引导以调整心态来避免私下启动的项目和工作效率的削弱,否则PMO将从一开始就陷入抵抗情绪。
2. 背景分析
项目管理办公室帮助信息技术项目经理和团队来“了解和运用项目管理的最佳实践, 并在项目管理工作中适应和整合业务价值”(Hill, 2004)。PMO可能在组织中执行以下一个或多个角色:管理咨询、知识管理、设立标准和实际执行(Desouza and Evaristo, 2006, Letavec, 2006, Liu and Yetton, 2007)。
2.1 轻型与全功能型项目管理办公室
Singh等人承认(2009), 实际发挥了不同作用的项目管理办公室,也有着不同的PMO配置。在一种配置中,PMO可以拥有最少的员工, 也不能直接控制单个项目的管理,被称为轻型PMO。这种PMO通过建立项目实施标准并维护项目管理的信息库,来对项目经理发挥相对被动的支持作用。与之相对的,PMO同样可以拥有大量的专职PM,并直接控制单个项目,从而被称为全功能型PMO。这种情况下,PMO无疑扮演一个更主动的角色来对项目结果负责。
现实工作中的项目管理办公室,其角色、职责、功能和结构在两种配置中不断调教来配合组织的背景、需要和成熟度的不断变化(Aubry et al., 2008)。因此,Hill(2004)进一步提出如图3图3显示的PMO能力和角色的五部曲。
图3 PMO五部曲(Hill, 2004)
随着组织和项目管理办公室日趋成熟,PMO的角色和职责从基本的项目执行监督转变为与本组织战略业务目标紧密相一致的能力中心。Rad和Levin(2003)同样基于组织能力和角色的能力创建了一个类似的PMO成熟度模型(Capability Maturity Model,CMM)。
2.2 项目管理知识代表
Desouza和Evaristo在信息技术项目中按照两个维度对项目管理办公室进行分类:支持能力和知识能力。毫无疑问,项目经理在特定场景中需要这样或者那样的行政支持。另一方面,PM需要引导和培训来从已知的项目中学习项目管理的最佳做法,进而提高整个组织的项目管理成熟度。他们两位进一步阐述了四种项目管理知识代表:项目管理支持者、信息管理员、知识经理和项目管理教练。
支持者纯粹地承担行政工作。信息管理员专注于跟踪和汇报项目进度, 并成为组织内项目信息的统一来源。知识经理管理着整个组织的项目信息库,并被公认为组织内项目管理的权威。通过提供项目管理知识、指导和培训,知识经理为整个组织定义相关的最佳实践。项目管理教练则是一个超级知识经理,不仅仅为知识分享和学习提供了积极主动的方法,并且能够聚焦组织战略和活动来协调和改进组织内的项目管理。最终,他们致力于创建一个实现推进项目管理持续成功的环境,向着项目管理能力中心的概念迈进(Walker and Christenson, 2005)。
2.3 项目管理办公室平衡记分卡
Kutsch等人(2015)发现平衡记分卡模型提供了一个对项目管理办公室的贡献进行分类和可视化的机制。
价值通常由三个要素来定义:范围、成本和进度。尽管项目或项目集的成功通常被定义为项目经理满足特定质量、进度和预算目标的能力(Lock, 2013),项目或项目集的成功交付仍然没有一个广泛认可的解释(Kendra and Taplin, 2004, Pinto, 2004)。然而, 最近的文献一致认为,所谓项目管理的“价值”维度应该通过项目的目的和预期效益来定义(Wallace and Keil, 2004, Nelson, 2007, Young, 2007, Buttrick, 2009)。
理解项目管理的“用户满意度”维度需要首先定义项目管理办公室的服务对象。在信息技术项目中,“用户”通常很少是指交付系统的使用者,而是项目的项目发起人。通常,他们是项目和项目集经理及其团队成员,但也包括组织的管理团队。PMO的目标可能包括针对不同用户组所定义的服务质量和响应能力。
“内部流程”维度聚焦在项目管理办公室如何有效和高效地为满足内部利益相关者的需求而提供高收益服务的问题。
“创新与学习”的维度包含从内部经验和外部信息中获取和传播新的知识,然后分享所吸取的经验教训,并通过根本原因分析(root-cause analysis)来解决反复出现的问题,最终改进项目管理方法,并增加团队成员的相关能力。
2.4 组织项目管理成熟度模型
组织项目管理成熟度模型(Organizational Project Management Maturity Model,OPM3) 是美国项目管理协会(Project Management Institute,PMI)制定的标准。它是评估组织通过管理单个项目和组合项目来实施自己战略目标的能力的一种方法,还是帮助组织提高市场竞争力的工具(PMI, 2013a)。
OPM是指通过项目将知识、技能、工具和技术应用于组织和项目活动来达到组织目标。首先,“组织”扩展了项目管理的范围,不仅仅包括单一项目的成功交付,还包括项目集和项目组合。单个项目的管理可以认为是战术水平的,而组织项目管理上升到了战略高度,被视为组织的一项战略优势。“成熟度模型”可以定义为描述如何提高或获得某些能力的过程的框架。“成熟度”一
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