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一次印证项目管理办公室角色矩阵的案例分析——《PMO论文集（2019）》（电子版）

时间：2020-04-27　　来源：PMO评论特约作者罗昕萌

词指出能力必须随着时间持续提高，这样才能在竞争中不断地获取成功。“模型”是指一个过程中的变化、进步或步骤。

OPM3为组织提供了一个测量、比较、改进项目管理能力的方法和工具。OPM3这套方法主要包括三个组成部分：（1）最佳实践的理论知识基础,（2）评估最佳实践和项目管理能力的调查问卷,（3）基于最佳实践定义的改进措施。OPM3 基于对组织特定能力的理解，以帮助组织实现在组织项目管理中的不断开发和持续改进。

3. 预备研究

从前面的分析中可以确认，项目管理办公室在组织中实现的任何价值都和两组关键利益干系人之一有着密不可分的关系。

1. 组织中PMO的负责人与PMO所管理的项目的发起人

2. 直接向 PMO汇报或者受其严重影响的项目和项目集经理

关于组织变革的最常见的问题是“我们应该如何构建组织, 以便更有效地交付项目？”这个问题超出了项目经理的管理范围，而更多的侧重于理解一个项目与组织的利益关联，从而在组织层面解决项目的结构问题。Turner和Keegan(2001)发起了一个针对交易成本的研究项目。他们建议将组织视为一对关键职能：一个使用治理来设置战略方向，另一个设定运营控制来管理投入、流程和产出。Lampel和Jha(2007)更进一步提出通过项目定位的构建来探讨项目与组织环境的关系，并且认为这最终将决定项目交付和组织变革之间的密切关联。

项目管理办公室的另一个关键成功标准是执行项目的能力。这通常意味着项目满足进度、预算、质量和客户满意度的预期来交付。为了实现这一目标，PMO需要明确的组织结构、强有力的领导力和推崇执行力的组织文化。正如Bossidy(2002) 写道：“我是一个不耐烦的人，比起想象或者设计一个空中楼阁，我总是从实际完成工作中得到更多的满足。把执行力看成是组织领袖不可及的细节工作的观点是错误的，这是领导者最重要的工作。”这种致力于做好每一件事情的能力对一个PMO同时管理多个项目的交付结果至关重要。

如图4图4显示，上述两个维度的关联形成最终的项目管理办公室角色矩阵：项目管理员、项目管理控制台、项目管理教练和项目管理能力中心（Center Of Excellence，COE）。

图4 项目管理办公室角色矩阵

3.1 项目管理员

在左下象限的项目管理员，描述了项目管理办公室在初期的特点，“只是在给项目经理设定基本规则”。这样的PMO往往关注其所定义的各种项目报告，并从侧面显示他们在更多地尝试远程地管理单个项目。但是, 除了个别临时建立的PMO, 大多数PMO都是专职的。尽管PMO所管理的项目和项目集都有不同的开始和结束时间，但PMO本身会或多或少地参与组织接收交付物之后的日常运营。这种心态的转变是PMO负责人的一个关键体现——像一个运营经理而不是项目经理来考虑问题。

3.2 项目管理控制台

在左上象限的项目管理控制台，代表了所有项目管理办公室的最重要的功能之一。通过对项目绩效的监测和报告，PMO协助组织领导对所有项目进行可视化管理，从而实现项目治理的职能。让领导了解相关的情况来支持他们能做出正确的商业决策是这一角色的关键任务。满足领导层出不穷的汇报需求需要不断的努力。有些人喜欢简明坦率的风格并回避介入项目的详细情况，有些人喜欢相对抽象的项目更新，而有些人则要求通过面对面的对话来汇报。然而，问题的关键永远取决于两个因素：报告的内容和表达形式。选择合适的信息以帮助其他人来理解当下面临的问题是项目管理控制台一直面对的核心挑战。

3.3 项目管理教练

在右下象限的项目管理教练近年来成为管理实践中的一个热门话题。通过管理项目档案、进行项目审查、吸取经验教训和维护风险登记, 维护组织的学习能力成为项目管理办公室的一项重要任务。此外, 对项目经理进行排名并与合适的项目进行匹配成为PMO的工作重点。这样，PMO通过日常工作的引导来发展每一个处于不同阶段的PM, 从而最大限度地提高组织人力资源的利用能力。这需要引入专业顾问辅导PM，并鼓励和支持组织内部的资深PM来从事辅导工作。这样的辅导计划通过分享组织中认可的最佳实践来帮助PM解决他们自己面对的问题。随着时间的推移, 资深PM将成为优秀的教练, 而当初的菜鸟将成为好的辅导者。

3.4 项目管理能力中心

在右上象限的项目管理能力中心负责组织项目管理标准的维护和推广。项目管理标准的定义和实施为整个组织的项目管理工作带来关键的一致性和稳定性。这使COE能够帮助组织领导来管理组织的战略投资组合以实现组织的核心业务价值。

项目管理能力中心需要更多地参与识别和支持关键项目和项目集并加强对组织业务的协调。这意味着为关键项目和项目集确定适当的项目管理方法、项目交付成果以及项目经理的相关能力。同时，COE负责设定组织内项目管理相关角色的资格和经验标准，从而在组织中正式地实现项目管理的职业发展。这意味着项目管理办公室通过引入对应的管理程序来认可项目经理的成长，无论是优秀的项目执行，还是项目经理个人获得职业专业认证。

4. 案例分析

在大区信息技术部门负责人的领导下,一个项目管理办公室开始着手强化对部门项目执行的管理以更好地实现对公司业务

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