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信息系统项目治理模式对项目绩效的影响

时间:2018-12-20   来源:《系统管理学报》作者:张晨 张朋柱 罗继锋 刘景方
,一个由来自业务部门的通常称为关键用户的团队与来自IT部门的技术人员组成的项目管理组是经常采用的模式,当然项目经理来自业务或IT部门也很关键。
根据文献[10],治理权行使的效用是指:信息系统项目过程中,任一类项目决策权所构成活动的完成情况。信息系统项目绩效包括信息系统项目治理阶段的决策效率和质量,以及信息系统项目执行管理阶段的效果和质量两方面。为了说明信息系统项目治理模式是怎样影响信息系统项目绩效,建立了一个基于全生命周期的信息系统项目治理要素配置与绩效的关系模型,如图2所示。
 
为了说明信息系统项目治理模式是怎样影响信息系统项目绩效,必须先考虑每一类信息系统项目决策权所构成的活动的完成对绩效的影响。项目立项阶段的决策效果是指在信息系统项目过程中,项目批准和监控活动的完成情况。这些决策权包括计算项目预算、制定项目时间表、列出项目期望,以及建立项目里程碑和交付物。因此,如果信息系统项目活动完成得越有效,那么适当的目标、实际的项目期望与可行的时间计划,以及足够的资源分配就越能加强和项目资源约束(预算和时间)的一致性,并提高信息系统项目结果的总体效率。这带来了第1个假设。
H1A在项目立项阶段的决策效果将正面影响增强信息系统项目的绩效。
在项目执行阶段的决策效果是指信息系统项目过程中项目执行和初始活动的完成情况。在信息系统项目中,这些活动包括系统结构与设计开发、开发方法与编程语言的选择,以及系统特色和功能的实现。因此,如果这些项目活动有效地完成,则信息系统项目执行决策(对特征、功能以及系统绩效等级的选择)就能和项目目标一致,而且项目结果能更好地满足业务部门的需求。总之,系统能更好地完成它所要完成的功能。因此,有如下假设:
H1B在项目执行阶段的决策效果将正面影响增强信息系统项目的绩效。
在项目的任何阶段,指导委员会都发挥着决策与控制作用。这主要是因为项目的发起来源于高层或主要的利益相关方,其对于项目的支持与否,资源的承诺乃至项目预算和范围,以及项目经理与供应商的选择都会受其影响。其中决策的主要部分是IS项目和公司业务战略的匹配。Sherer[13]从战略角度,开发了一种IT选择流程模型。她认为战略既影响项目的类型和分配给信息系统的资源,又影响IT投资的流程和机制。两种因素会最终影响项目的选择,即信息系统组织的汇报结构和IT指导委员会对投资优先级的参与。跨职能的IT指导委员会可以影响所选项目的类型。更多跨职能和具备战略意义的项目会被选中。Sherer认为战略眼光会影响被评估的项目的类型,分配给IT的资源。最高IT管理者的位置会影响评估投资的标准。因此,最终被选择的项目受所考虑的项目、可获得的资源以及标准所决定。但此项研究尚未回答不同类型的信息系统组织汇报结构和IT指导委员会构成会对信息系统项目选择究竟是产生好或者有害的影响。
在企业中,并非所有的信息系统项目都建立了指导委员会,很多信息系统项目的执行者忽略了这一机构的重要性,将技术人员组成项目组,埋头于项目实施的案例非常多,这一现象的后果是项目得不到和业务目的在战略上的匹配,项目的资源没有充分保证,而且缺乏有效的监控机制和激励措施。由于项目经理没有指导委员会监督,故其在项目中
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