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结合CMMI体系的PMO组织建设研究--《PMO论文集2019》（电子版）

时间：2020-03-30　　来源：PMO评论特约作者徐立力

要求，否则人员的能力达不成要求，也无法很好地实现PMO的职能。PMO成员任职要求如表2所示。

表2 PMO成员任职要求

4.4 PMO组织实践成果

结合以上的解决方案，经过多个企业实践，在初创PMO的发展过程中，取得了一定的成效，特别是解决了初创PMO的价值问题。具体的实践成效体现在以下几个方面：

1) 价值呈现

◆ PMO采取问题（业务）驱动的策略，沿用CMMI的持续改进的方式，对于项目管理过程中出现的问题持续地进行改进，重点在解决项目的问题。同时对于大的问题，通过建立专项课题的形式来解决（比如进度缩短、成本控制等）。此外还着重于新的体系的引入，比如IPD，SCRUM等等，引领着企业过程的持续改进。这一点上获得了很大的认可，并受到各方的欢迎。

◆ 项目治理：在持续改进的基础上，PMO通过参考《项目组合、项目集和项目治理实践指南》，担当起项目治理和组合管理的工作，从组织战略角度来进行相应的管理，这一点上也逐步获得了高层的认可，展现了一定的核心价值。

2) 职能定位清晰

通过PMO的组织架构定义以及明确职能和KPI考核要求，PMO定位为服务的职能，服务于项目、服务于职能部门、服务于高层。逐步建立PMO的职能边界，避免了和其他部门出现职能冲突的情况。再加上持续改进的策略，和其他部门一起来为各自的过程活动进行改善。在这些方面上，也都获得了各个职能部门的认可和欢迎。

3) PMO职能执行高效

PMO通过以上两点的改进，获得了高层的认可，组织的支持，使得在外部工作上获得了很好的授权，对公司的项目进行了全周期的监控。

PMO通过清晰的职能定位，明确了人员的要求和发展规划，因此PMO在人员的招聘和管理上使得更加胜任的人员得以进入，可以更加有能力地行使职能，避免出现PMO成员成为行政文员类工作，进一步使得PMO更加权威。

此外PMO还虚拟了公司的顾问的角色，招聘邀请各职能专家，为项目提供有效的顾问支持。

4) 有效的PMO的成长规划

通过持续不断的改进，PMO自身也有了很清晰的规划认识，整体目标就是项目治理和战略实现支撑的发展方向，也使得PMO的成员更加有动力发展。

4.5 PMO组织可扩展性建议

根据实际过程的实践来看，PMO作为一个项目管理组织，如果能力足够的话，以下两类职能可以划归PMO组织。

◆ IT部：这样就会形成一个流程和IT部。IT工具作为流程的固化，需要不断和PMO流程部门交流，实现流程的IT化，提升效率。因此把这个部门整合起来，可以有效地提升流程落地。

◆ 测试部：测试部作为一个质量品质的QC部门，可以和PMO监管项目管理过程的QA结合，形成QA和QC的整合，形成一个完整的项目与质量保障部，更好地进行项目管理的整体管理。　

5. 结束语

通过本研究并结合实践证明，PMO在初创期可以通过明确组织架构模式来明确职责定义，并结合CMMI的最佳实践，是可以体现出其价值的。希望本文的这个实践可以给在建设PMO过程中不断探索和努力的从业人员，提供一定的借鉴作用，共同提高PMO的价值。

参考文献

MBA智库百科：CMMI

《浅谈IT企业如何构建高效运行的PMO》，郝楠楠

《项目管理办公室在软件公司的应用研究》，赵勤华

《PMBOK指南第6版中文版》，PMI

《PMO现状调查》，许江林等

PMO评论特约作者：徐立力

锐特信息技术有限公司副总裁，中国社科院在读经济学博士，厦门大学MBA，项目管理专家(PMP，ACP，信息系统项目管理师)，荣获2016年“十大PMO总监”奖项。接近20年的IT与互联网的行业经验，具备了10多年的项目管理经验，参与多个产品研发项目以及大型实施项目管理工作。在PMO方面，特别是在多家企业（包括上市企业）担任过PMO的负责人，擅长PMO的组建和运营以及IPD、CMMI体系的研究和运作，参与IPD体系的建设（作为PDT Leader），同时多次主导了CMMI3级和5级的评估和认证，这方面有着很强的实操和理论功底。作为管理专家，近20年的工作中，涉及到多领域的管理，研发管理，销售拓展管理，运营管理，项目实施管理，产品管理，HR行政管理，财务管理等方面都有实践经验。

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