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赛金得PMO建设的实践——《PMO论文集(2019)》(电子版)

时间:2020-04-21   来源:PMO评论特约作者 庞博
目型公司的项目成功方面是卓有成效的。因此公司想要取得进一步的发展,突破现有瓶颈,在管理体系上进行强项目制改革是一个重要的手段。为了推行公司的强项目改革,公司董事会于2018年3月决定成立项目管理部(PMO)以统筹公司强项目管理体系的建立与项目管理工作。
2. 公司PMO建设总体进展
笔者于3月加入公司后即着手公司的PMO和项目管理体系建设工作,经过为期6个多月的建设实践和项目试运营验证与完善,目前公司已初步建立起较为完善的、能够支撑公司承接较大规模项目以及实现多项目并行的管理体系,达到了公司设立项目管理部的预期效果。表1展示了公司成立项目管理部以来的重要阶段以及各阶段取得的成果。
表1重要阶段及成果
时间阶段阶段名称取得成果
2018.3~2018.4部门筹备与成立阶段(P)确定部门职能
部门建设方案
组织初步搭建
2018.5~2018.6项目管理体系建立与宣贯(D)项目管理初版流程
流程配套体系文件
项目管理手册
项目经理培养手册
项目风险库
项目周例会制度
公司项目相关人员项目管理培训宣贯
2018.7~2018.8项目管理体系试运行(C)某公司夹具项目顺利交付
2018.9~2018.10项目管理体系完善(A)项目管理流程2.0版
配套体系文件2.0版
项目管理手册2.0版
项目风险库2.0版
可以看到在此6个月左右的时间内,公司的PMO建设经历了一个完整PDCA循环。下面将按照表1中各阶段顺序详细介绍公司PMO建设的各项工作与取得成果,以及在此过程中我作为此次强项目制改革与PMO建设负责人的一些心得体会,相信此文会对广大合同项目型企业进行强项目制改革具有较大借鉴意义。
3. 部门筹备与成立阶段(Plan)
此阶段的主要工作包括:确定部门职能、建设方案和组织的初步搭建
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